Цикл Кнут и пряник. Мысль 1. Про штраф(ились?)

1 год назад

Как человека работающего в системе по внутреннему контролю, мне [1] часто задают вопрос «как ты относишься к штрафам?». Для меня этот вопрос, звучит аналогично вопросу по отношению к отвертке. Как можно положительно или отрицательно относится к инструменту? С помощью отвертки можно собрать шкаф, а можно и глаз выколоть соседу. То есть все зависит от того, как инструмент использовать. Но чтобы правильно пользоваться каким-либо инструментом, нужно научиться им владеть и если с отверткой или молотком все интуитивно понятно, то когда назначать штраф, а когда и простой диалог с сотрудником тет-а-тет будет более эффективным, уже сложно разобрать, да и откуда черпать знания?

Что про штрафы говорит закон. Обращаться с отверткой учат на уроках труда, составлять бухгалтерский баланс в институтах, но не в одном университете на кафедре менеджмента не будут читать лекции про штрафы. Это объясняется достаточно просто, трудовой кодекс предусматривает только 3 элемента наказания «напортачившему» работнику: выговор, замечание и увольнение. То есть штраф как таковой просто незаконен, а так как наша система образования рассматривает только утопические модели бизнеса, выходит, что людям нечего не остается, как самим разрабатывать модели эффективной демотивации путем набивания синяков и шишек.

%d0%b3%d0%b8%d0%b2%d0%ba%d0%b0-%d0%bf%d1%80%d0%be-%d0%b3%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%b4%d1%8c

Что бы не получилось так же, как в ситуации на изображении сверху, давайте разберемся, какой смысл говорить о штрафах, если они в любом случае незаконны? Работодатель имеет право на полное или частичное удержание премии, что называется депремированием. По-большому счету, суть одна – и в случае штрафа и депремирования работник наказывается «рублем», но если штраф (вычет из заработной платы, что указана в трудовом договоре) можно назначать только в случаях предусмотренных законодательством, то в каком размере выдавать премию или выдавать ли ее в принципе – полностью на усмотрение работодателя. Поэтому собственники, если ваша компания работает по «белой» схеме, причем сотрудники имеют только оклады, можете заканчивать читать эту статью, назначение штрафов в вашем случае - это фаер-шоу на бензоколонке. Ну, или думайте по внедрению премиальной части, а для этого давайте рассуждать, нужен ли в компании инструмент, называемый – депремирование и какая от него может быть польза или вред.

Обратная сторона мотивации. Как уже понятно, денежное депремирование, относится к теме премиальной мотивации работников и что бы разобраться, как правильно использовать рублевое наказание, логично для начала рассмотреть, как работает денежная мотивация. На эту тему было проведено достаточно много исследований, особенно хочу обратить внимание на выступление Дэна Пинка «Загадки мотивации»:  https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=ru#t-8950 Из него, я бы вынес две наиболее ценные мысли, подтвержденными исследованиями:

  1. Денежная мотивация не работает, а точнее дает обратный результат при решении задач требующих интеллектуальной работы или нестандартного поведения.
  2. Если функции просты и не требуют серьезного их обдумывания или поиска решений для задачи - денежная мотивация дает превосходный результат.
Несмотря на ценность мысли приводимой в выступлении Дэном Пинком, что достаточно установить справедливую оплату труда и повышать ее продуктивность за счет внутренней мотивации человека, вернемся из  розового мира с пони, которые кушают радугу и какают бабочками - на нашу грешную землю. Если с персоналом высшего и среднего менеджмента такая тактика сработает и вполне вероятно принесет свои плоды, то, что насчет менее привлекательных позиций как продавец, грузчик, кладовщик? Снимем розовые очки и признаем тот факт, что не вся работа вызывает внутреннее удовлетворение у сотрудников и что наиболее эффективными инструментами в этом случае становятся так называемый "кнут и пряник" в виде рубля. Конечно, существует множество способов нематериальной мотивации/демотивации персонала, но как показывает практика, устные призывы и воззвания к соблюдению стандартов работают, мягко выряжаясь… неэффективно. Подробнее о нематериальной мотивации: Цикл «Кнут и пряник». Мысль 2. Поделись улыбкою своей или нематериальная мотивация. (https://paris-club.ru/?p=34427). Практика Paris Club. Но вернемся к нашим штрафам депремированиям. Так как, наказание «деревянным» - является обратной стороной медали денежной премии и можно предположить, что его работа происходит по тем же механизмам и принципам. За отсутствием, каких либо внушающих доверия исследований в этой области, подтвердим или опровергнем это на практических примерах. Из опыта «Paris Club» интересны для рассмотрения два случая:

Случай №1. А конкретнее видео работы продавца, с которым не более чем 19 дней назад была проведена «разъяснительная беседа» касательно разговоров по телефону в рабочее время: https://youtu.be/6jfZA0SqBu8

Случай №2. Помощник кладовщика, в обязанности которого входило рационализация товара на местах, проверка его на качество и другие вспомогательные работы, а заработная плата формировалась только из окладной части. Качество и количество таких вспомогательных операций не оценивались по каким-то четким критериям, то есть сотруднику была предоставлена почти полная свобода построения своего рабочего дня… треть, из которого он благополучно использовал на то, что бы раскладывать пасьянс. После этого с сотрудником была проведена «беседа» о вреде использования рабочего времени в нерабочих целях, но «политзанятие» прошло зря, не более, чем спустя 2-а дня сотрудник был снова уличен за игрой в косынку. Привели бы к устойчивому долговременному положительному эффекту в данных примерах - депремирования? Сложно ответить на данный вопрос, т.к. только речь зашла о материальном наказании, оба данных сотрудника в праведном гневе топая ногами и браня на чем свет стоит Компанию, ушли в закат моментально ее покинули.То есть, если неприятная беседа с руководителем расценивалась не более чем «досадное происшествие», которое воспринималась, скорее всего, как нормальная часть рабочего процесса – то депремирование было сильным раздражителем, и «рублевый кнут» уже выходил из рамок обыденности, с которым они не согласились мириться. Кто знает, если бы заинтересованность в работе внутри Компании была бы у них чуть больше, возможно было бы скорректировано поведение согласно стандартам работы, как и происходило у многих работников, кто не допускал повторных ошибок после лишения части премии.

Негатив или побочный эффект депремирования. И конечно же, мы должны коснуться самой опасной части вопроса штрафов, а именно – негатива по поводу депремирования работников.  Стоит помнить, что штраф – это обоюдоострый клинок. Сотрудник обижается на организацию за начисление  необоснованного (по его мнению) наказания. При этом теряется лояльность подчиненного, компания и работа в ней теряет свою привлекательность, что увеличивает текучесть кадров или же начинается открытое или тайное саботирование процессов. Данная ситуация возникает в случаях, когда сотрудник НЕ согласен с тем, что он совершил проступок и не понимает за что его оштрафовали.Момент выявления ошибки, именно тот переломный момент, когда сотруднику нужно объяснить, где он был не прав и что следует исправить в следующий раз. Причем важно не объяснить ваше мнение, а убедится, что это понял сотрудник. То есть не «я считаю, что продавец должен выглядеть опрятно», а «как ты считаешь, уважителен ли такой внешний вид по отношению к покупателю?». Аргументация: потому, что: ты должна/так написано/просто я злой и противный - не котируются. Да, на это придется потратить больше времени, а так же достаточно много эмоциональной энергии, но только когда сотрудник примет штраф - будет положительный эффект. Причем, закатанные глаза с фразой «я понял, делайте что хотите» - означает не согласие, это означает, что сотрудник так и не согласился с данным наказанием, ждите последствий.

%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%bb%d0%b8   

Перенимаем опыт: Обобщив опыт работы в сфере внутреннего контроля, хотелось бы дать несколько советов относительно назначения материального наказания работников в организациях, не для разрушения ее изнутри, а повышения эффективности работы:

Совет №1. Депремирование/штраф – это не волшебная пилюля от всех болезней, это сигнал о том, в какой области существуют проблема, с которой нужно разобраться.Если, несмотря на наличие стандартов работы и ресурсов для их выполнения, происходит отклонения от них, необходимо выяснить причину некорректной работы и из-за чего это произошло. Нежизнеспособный регламент, криво построенный бизнес-процесс, махинации или банальная невнимательность персонала – это все материал для работы по выявлению истинной причины и устранению дефекта процесса, а не самоцель.

Совет №2. Как и любой инструмент, его нужно уметь применять.

%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b5%d1%82%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c

Наличие в компании действующей системы депремирования не снижает требований к компетенции менеджмента организации, а наоборот, так как:

а) Депремирование возможно лишь при нарушении правил, то есть как минимум, те самые «правила игры» должны существовать. Эффективность штрафов напрямую зависит от того, насколько корректно будут прописаны стандарты, регламенты и инструкции работы.К сожалению, весьма распространены ситуации когда штраф за неправильное действие утвержден, а как делать правильно – еще некому не известно или с течением времени процесс изменяется настолько сильно, что как к нему применять регламент работы становиться совершенно непонятным.

б) Выполнение стандартов работы должно оцениваться, то есть существовать система контроля.Так же распространена ситуация, когда детально и подробно описывается стандарт работы, существуют штрафы за его нарушение, но сам процесс банально некто не отслеживает.

в) Штрафы нужно уметь применять и делать на их основе соответствующие выводы. С ними необходимо уметьработать, ну, или на худой конец - учится. Денежное наказание - эффективный, но опасный элемент управления и его использование дилетантом может обернуться разрушительными последствиями.К этому стоит упомянуть, что назначение штрафа, руководителя его же и утвердившего, иногда пугает больше чем провинившегося подчиненного.  Если от депремирования вы мучаетесь больше, чем нарушитель: делегируйте данную обязанность, научитесь ей владеть без ущерба для себя или же просто откажитесь от этого взрывоопасного элемента управления.

Совет №3. Денежное депремирование отлично себя зарекомендовало как искоренитель неверного выполнения, а скорее даже от невыполнения, каких либо простых операций.

%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%8c-%d0%b2-%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%ba%d0%b5

Депремирование сотрудников, за невыполнение какой-либо интеллектуальной или сложной работы – говорит о бессилии менеджмента или имитации контроля над ситуацией.

Пример: Штраф за некорректно составленный отчет по продажам (когда «эталон» существует) или позднюю его подачу (когда сроки четко обозначены) – актуален.Штраф за «провал проекта» – это казнь гонца принесшего плохие вести. Вы либо убиваете у сотрудника всю мотивацию к дальнейшей работе, либо подгоняете кнутом дохлую лошадь, и в том и в этом случае занятие бессмысленное и деструктивное.

Совет №4. Наказывайте за проступок, а не за его последствия.


%d0%bf%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%83%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d0%b8-%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5

Зачастую «скелетом» оправдания сотрудник использует тот факт, что нечего плохого из-за отклонения от стандарта или регламента работы не произошло. Соглашаться с этим и отменять наказание крайне опасно, так как:

Во-первых: ваша задача не вернуть часть потерянной суммы обратно в кассу, а скорректировать поведение работника, создать мотивацию работать по стандартам, а не отклонятся от них. Но не забываем в обязательном порядке оценивать характер работы.

Во-вторых: не всякий проступок можно адекватно оценить по последствиям. Предположим, продавец нагрубил посетителю и он больше не за что не вернется в ваш магазин. В какую сумму вы это оцените?

В-третьих: всегда найдутся мешающие обстоятельства и оправдания. Если вы не собираетесь издавать книгу «Тысяча и одна отговорка» и цените свое время, уверен его можно использовать более рационально. Поверьте, если у работника действительно были причины, по которым он не мог исполнить регламент, он и так доведет их до вас в короткой и простой форме, а еще лучше если это сделает его руководитель на основе цифр и фактов. Оправдания же «опоздал потому, что в середине зимы пошел снег» - требуют, как хороший роман: эпилога, завязки и повествования на полтора часа, так как без этой «мишуры» оно звучит попросту нелепо. Применяйте наказание согласно правилам. Dura lex, sed lex.

Совет №5. Нематериальное воздействие не может заменить недополученных денежных средств. Как бы ни хотелось верить в чудо, большинство наших соотечественников, закаленных нелегкой жизнью, имеет своего рода иммунитет относительно «напутствий на путь истинный» и других нематериальных демотивационных мер как доска позора. Бывает так, что к сотруднику скапливается большое количество мелких нареканий и после проведения 10-15 «разборов полета» по ним, в конце концов, руководителю это надоедает и работника сразу же увольняют. Штраф в этой роли выступает как промежуточное звено между осуждающим взглядом и увольнением.

[1] Внутренний аудитор группы компаний «Paris Club» — Гулынин Антон.