Интервью Васильева Анатолия главному редактору журнала "Белье и колготки" Уварову М.

9 лет назад

Анатолий, Вы один из немногих успешных практиков бельевого бизнеса, внимательно наблюдающий за рынком и активно анализирующий его состояние. В настоящее время мелких и средних предпринимателей волнуют не только сегодняшние трудности – их можно пережить – но больше всего беспокоит неуверенность в завтрашнем дне. Чего ожидать и от кого?  Мерещатся разные напасти, как реальные, так и мнимые, а на кого рассчитывать? Давайте побеседуем об этом. Уверен, что для многих ситуация прояснится.

А.В.Уже не вызывает никаких сомнений, что в  ближайшее время нам предстоит пережить глобальный передел розничного рынка России. Рынок уже практически подошел к состоянию насыщения и невозможности значительного дальнейшего роста. Покупательская способность потребителя также имеет определенный диапазон, значительное расширение которого становится все более и более маловероятным в условиях продолжающего кризиса. Любая прибыль, полученная одной коммерческой стороной, теперь скорее извлекается из неудач другой стороны, игроки начинают все больше и больше бороться не за новые рынки, а за существующие, за перераспределение рыночных долей. Одним словом, рост одних структур происходит за счет других.

БиК. Анатолий, если  говорить о переделе, то он больше касается крупных городов. Какой передел может быть в российской глубинке, которая составляет 90% территории? Там мелкому розничному бизнесу (а это тысячи и тысячи торговых точек) не угрожают московские гранды. Вернее, угрозы для них иные. На мой взгляд, рынок действительно на некоторое время дошел до точки насыщения из-за падения покупательской способности. Будет ли она расти?  – вот вопрос.  Потенциальная емкость российского рынка больше нынешней. Согласны с этим?

А.В. Я бы согласился, но спрос в условиях кризиса, как и в период последующего за кризисом сильно деформирован, и не соответствует реальному. Люди во время рецессии имеют иную структуру потребления, в чем то "зажимаются, от чего-то отказываются. Думаю, что на нашем товаре будут сильно экономить, при всей его востребованности. Особенно, если говорить о регионах. Хотелось бы ошибиться в этом прогнозе...

БиК: Какие перспективы ожидают игроков, которые не «играют первую скрипку» на национальном рынке? Есть ли шанс  или они должны сойти со сцены?

А.В. Попытаемся разобраться. Для начала выясним, как выглядят субъекты экспансии:

1. Национальные и региональные специализированные бельевые сети. У лидеров есть богатый опыт освоения незнакомых рынков, несравненно более высокие финансовые возможности и отлаженная система управления.

2. Российские и зарубежные сетевые ритейлеры («Ашан», «Рамстор», «Метро» и др.). Они уже не только заинтересованно смотрят в сторону регионов, но и предпринимают весьма активные действия по выходу на развивающиеся региональные рынки.

В результате активности этих двух субъектов наблюдается образование  рыночных «клещей» для малого бизнеса: с одной стороны – приход в регион крупных московских игроков, ограничивающих возможность реализации товара среднего и выше среднего ценового сегмента, с другой – выход мировых и отечественных сетей с их конкурентным предложением бельевой группы низкой и средней ценовой категории.

Ситуация в региональных городах при численности населения выше 500 тыс. человек становится очень похожей на столичную, что  приводит к еще более острой конкурентной борьбе. Это реалии бизнеса и с ними приходится считаться.

БиК. В чем же заключается опасность для малого бизнеса?

А.В. Посмотрим на сильные стороны сетей, которые как это не парадоксально, являются и их уязвимым местом.

- Особо широкое ассортиментное предложения привлекает к себе большое количество потенциальных потребителей, проживающих рядом с магазинами сети. Причем, заметим, главная цель привлечения -  семья в целом. Потребительский магнетизм создается предложением сети, удовлетворяющим практически любым потребностям, возникающим у каждого члена семьи. На это нацелены все проводимые рекламные и маркетинговые акции. Когда привлекается «семья вообще», а не индивидуально Петровых или Ивановых!

- Сети имеют возможность продавать ассортимент, который представлен в магазинах малого бизнеса по более низким ценам, зарабатывая на максимально возможном обороте, а не на торговой наценке. Используются принципы ценообразования, которые не может себе позволить малый бизнес. Конечно, можно предположить сценарий поведения малого бизнеса - переключение на иной ассортимент, но на практике это связано с крупными потерями на процесс замещения и инерцию покупателя, которому надо время на то, чтобы привыкнуть к новому товарному предложению.

- Прямые поставки от поставщика-производителя. Сети постепенно начинают ужесточать условия поставок, диктовать цены поставщикам, которым очень сложно – инструмента для борьбы у них нет — сеть просто начнет работать с другим поставщиком. Кроме того, конкуренция между ритейлерами становится все жестче, и главное оружие в борьбе за покупателя — цены и сервис. Ритейлер требует от поставщиков минимальных закупочных цен, а также предъявляет массу маркетинговых и рекламных условий. Сетевые дискаунтеры в США за 10 лет «отняли» от розничной цены  более 11%, отобрав эту маржу у производителей и отдав покупателям. Позитивная ли эта тенденция, если у производителя остается все меньше и меньше ресурса на проведение исследований и разработок в своей продуктовой сфере? Я не производитель, но слышал авторитетное мнение, что в работе с сетями производство получает лишь возможность загрузить технологическое оборудование, уйти от простоя и к тому же попасть в полную зависимость от условий канала сбыта.

- Торговая сеть часто переходит к дальнейшей оптимизации издержек на закупку за счет выпуска продукции под собственной торговой маркой (private label). Эта тенденция серьезно конкурирует с тенденцией брендованной продукции, разумеется, речь идет не о товаре высокой ценовой категории, а о товаре категории повседневного спроса. Это приводит к снижению объемов продаж в сегментах, где будут появляться private label, печальные последствия для игроков рынка неизбежны. Это прочувствовала в полной мере "старушка" Европа.  Дешевое предложение провоцирует массовость потребления, в итоге наблюдается падение ценности брендов в глазах покупателей, размывается в сознании покупателя понятие товарных марок. Это специалисты называют коммодитизацией. Когда «умирает» лояльность, нет привязанности потребителя к определенным брендам, товар становится практически обезличенным. Происходит постепенная замена товарных марок на торговые марки. Становится важным не ЧТО покупать, а ГДЕ покупать.

БиК: Каковы перспективы развития сетей у нас?

А.В.Тенденции таковы, что все большая доля розничной торговли приходится на сети. Мировой опыт розницы подразумевает явное доминирование на рынке 3–5 ритейлеров, а не 25–30, как в России. По данным экспертов, доля трех крупнейших розничных сетей в Швеции составляет – 95%, во Франции — 66%, в Германии — 53%, в Великобритании -52%. Эту ситуацию можно спроецировать и на наш рынок, продажа белья в сетевых супермаркетах растущее и перспективное направление. Рынок сетей еще не заполнен, даже если говорить о Москве. А уж по России — тем более, активно идет развитие рынка супермаркетов, практически все крупные сети: «Перекресток», «Рамстор», «Ашан», «Мосмарт», «Мetrо» и др. имеют долгосрочную программу интенсивного развития, включая и регионы. Заметьте, что кризис им не помеха, а скорее "попутный ветер". Эксперты-оптимисты, опираясь на опыт роста и историю борьбы европейского товарного рынка, проводят параллели и аналогии  возможного сценария развития российского рынка.  Аргументируют тем, что Россия повторит путь развития Европы, «где мирно сосуществуют все форматы».  Возразим, что уже далеко «не мирно». Например, в Германии региональные власти часто запрещают строить новые магазины, т.к. их рынок уже даже перенасыщен дискаунтерами и увеличение их влияния приводит к падению доходов (и, соответственно, налогов), а также к увеличившимся случаям разорения мелких и средних компаний.

БиК. В чем различие российского и европейского рынков?

А.В. Малый бизнес Европы исторически построен на массе преимуществ, таких как: отсутствие посредника, обеспеченность прямыми поставками от производителя и территориальная близость, его логистика незнакома с проблемами таможни, плохих перевалочных складов, огромных расстояний и безответственных перевозчиков. Это формирует, не в пример российскому бизнесу, малые затраты. Не стоит забывать и еще ряд далеко не второстепенных влияющих на жизнедеятельность малого бизнеса факторов – реальная поддержка бизнеса со стороны государств ЕС, отсрочки платежей, отлаженные механизмы страхования и кредитования, право возврата товара…

Система потребления «старой доброй Европы» строилась в течение длительного времени и имеет сильную психологическую инерцию, старшее поколение продолжает тяготеть к персональному обслуживанию в бутиках и небольших магазинах, где они являются основными покупателями. Наш массовый российский потребитель в отличие от европейского не прошел подобного пути, он оказался менее подвержен влиянию «коммерческого историзма». У него не успела сформироваться приверженность, лояльность к выше указанной форме продвижения товара. В Европе потребителю потребовалось более 100 лет, а по некоторым направлениям моды и больше. Россияне за короткий срок получили такой объем информации, такой опыт и ясность в оценке обвального рыночного предложения, что это объясняет отсутствие здорового консерватизма в оценке происходящего на рынке. Полагаю, что именно поэтому в выборе мест покупки потребители не отличаются особо высокой притязательностью.

БиК. Что позволяет сетям так бурно расти?

А.В. Сети не ставят задач окупаемости и получения высокой прибыли, поскольку западные финансовые институты, обладающие неограниченными ресурсами, применяют политику инвестирования под экстенсивный рост. На фоне этого тренд прибыли может стремиться к нулевой отметке. Для дискаунтера достаточно выплачивать дивиденды акционерам и покрывать текущие издержки.

БиК. Но такое развитие имеет и обратную сторону? Важно знать недостатки соперника.

А.В. Понятно, что при этом никто конкурентную борьбу не отменял. В ход пошло все – максимальное удешевление товара за счет давления на производителя, в итоге пострадало качество. Расширение производства в третьих странах за счет привлечения их ресурсов привело к местным экологическим проблемам и опасности товаров в целом для потребителей. Отсутствие средств на финансирование привело к минимизации разработок новых продуктов или практическое отсутствие инноваций во многих промышленных сферах. А собственное снижение затрат на маркетинг и изъятие этой составляющей из бюджетов поставщиков отразились в  пассивных визуальных различиях – существуют отличия разве что в  вывеске и цвете фасада сетевых центров.

БиК:Так может ли малый бизнес что-то противопоставить подобной широкой розничной агрессии?

А.В. Процесс набирает скорость и маловероятно, что можно его остановить или хотя бы замедлить. В связи со складывающейся ситуацией у локального бизнеса есть два пути дальнейшего развития, чтобы обеспечить свое существование на рынке:

  1. наращивание мощности путем укрупнения -экстенсивный путь;
  2. создания ряда преимуществ (товарных, маркетинговых, технологических…) – интенсивный путь.

Хотя, на первый взгляд, это выглядит как маловероятный сценарий развития, сделаем попытку развить это предположение.

На выживаемость небольшой компании может влиять масса факторов, среди которых основные:

  • доступность заемного капитала;
  • нерегулируемое товарное предложение;
  • высокая управляемость бизнеса;
  • тактический маркетинг, дифференцирование.

Заемный капитал

В настоящее время  наблюдаем постепенное усиление внимания банков к малому и среднему бизнесу, снижение требований и ставок по кредитам. Кредитование развития малого бизнеса наряду с ипотекой и потребительским кредитованием входит в тройку самых динамичных, тем не менее, основная масса мелких игроков не пользуется заемными финансовыми средствами. Кризис только увеличил  дистанцию между малым бизнесом и так необходимыми ему ресурсами.

По мнению экспертов,  до 80% малых предпринимателей никогда не обращались к банковским услугам.  Это серьезный проигрыш малых участников бельевого рынка. Привлечение собственных накоплений и прибыли для развития бизнеса, в частности наращивания оборотных средств, является самым дорогим способом развития. Разумеется, в условиях более-менее устойчивого бизнеса. Для такого важного ресурса как кредитный капитал должно быть изменено отношение. Замечу не только со стороны малого предпринимательства, но и государства.

БиК. Анатолий, какие условия кредитования могли бы стать привлекательными для малого бизнеса и стать устойчивой основой его развития?

А.В. Вообще, вопрос тонкий и весьма индивидуальный. Общих рецептов  и ранее то не было, а уж теперь и говорить нечего. Я бы сказал о другом, может быть даже более важном. Кредит - инструмент реализации стратегии любой компании, к сожалению, многие просто не имеют "эту самую стратегию". А занимать деньги не представляя, что принесет прибыль, не спланировав структуру портфеля, график накопления и погашения - сходно с самоубийством бизнеса.

БиК. Продолжим далее по-порядку.

А.В.Нерегулируемое товарное предложение или свобода от поставщика.Регулирование поставщиком товарного предложения приводит к сильной зависимости малого бизнеса от выбранной им стратегии развития и нацеленности на рынок. Как ранее отмечалось, парадокс малого бельевого бизнеса в том, что для него поставщик является часто и самым крупным потенциальным или реальным конкурентом. Относительно независимое (нерегулируемое) предложение может быть создано на таких условиях, как кооперация.

  • Горизонтальная кооперация,выража­ется в заключении альянсов для реализации совместных коммерческих проектов между прямыми конкурен­тами без утраты их автономии с точки зрения прав собственности;
  • Вертикальная  кооперация, возника­ет при установлении устойчивых связей с производителями, поставщи­ками или потребителями товара без потери ими незави­симого организационного статуса.

БиК. Анатолий, эти предложения требуют более детального разъяснения. И если можно, на примерах.

А.В. Перспективной стратегией развития локальных структур малого бизнеса видится создание прочных партнерских альянсов компаний с сопоставимыми с ними по размерам розничными фирмами, заинтересованными производителями, либо кооперация на базе крупного логистического оператора, который поможет «связать» крупных производителей с группой розничных торговых предприятий.

Основанные на общих интересах удержания собственных рынков и отсутствия конкуренции такие альянсы могут повысить эффективность и  устойчивость каждого регионального участника.

Можно предположить в этом случае, как основной инструмент борьбы – слияние мелких и средних игроков, особенно в операциях, требующих  консолидации усилий – формирования товарных заказов, получения ценового дисконта, специальных бюджетов на продвижение, снижения издержек на закупки  и организацию поставок.

Теперь если говорить о примерах. Подобные союзы и объединения есть и в кризис они оказались наиболее эффективными. Поищите  в Интернете "Торгово-закупочный союз" или ТтриС, узнаете много интересного.

Если коротко. Региональные продуктовые магазины (около 400) объединились в закупочный союз, чтобы создать конкуренцию по ценам крупным игрокам. Так вот Т3С декларирует 1% дополнительно к цене. У них разные тарифы: если связать поставщика и сеть - один тариф, провести переговоры и добиться лучших условий другой. Полагаю, что идея понятна? Каждый выбирает себе по нужде и интересам… Кстати, подобным проектом мы активно занимаемся и видим отличные перспективы.

БиК. Этого не могут сделать, скорее всего, предприниматели из одного города или района. Уж очень непримиримые они конкуренты. Хотя как пример движения в этом направлении можно привести оптовую компанию Сергея Грезина из Владивостока,  очень тесно работающую со своими розничными клиентами в Приморском Крае.  Анатолий, это дело тормозит отсутствие оборотных средств. У мелких нет денег для предоплаты даже части товара. Логично включение в эту цепочку поставщика, доверяющего такому альянсу. Тогда дело могло бы пойти лучше.

А.В. Кстати, Закупочные союзы обычно кредитуют своих партнеров, получая от банков самые льготные кредиты. Более того участниками Закупочных союзов бывают обе стороны: производитель и сбыт, поэтому диалог существенно упрощается между участниками союза. Также теоретически можно было бы рассмотреть, как результат партнерских альянсов, варианты создания объединений, открывающих свои собственные сети, хотя это требует глобального подхода и серьезных намерений. Выгода очевидна, но требует определенной степени зрелости участников рынка. Готов ли локальный рынок к этому? Спорно.

А.В. Управляемость бизнеса

Ключевой вопрос для успешной работы любой торговой сети – эффективное управление. Снижение издержек, потребность интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить конкурентное преимущество.

Основной проблемой развития локальных компаний остается низкий уровень управленческой грамотности, использование отсталых технологий и информационных систем (а иногда и их полное отсутствие), применение несовершенного торгового оборудования, излишняя экономия на подготовке персонала. Если подобное отставание не будет преодолено, то перспективы подобных компаний не трудно спрогнозировать.

Финансовые возможности малых розничных предприятий не позволяют ни глубоко изучить опыт западных лидеров рынка, ни использовать передовые технологии и оборудование. Не секрет, что для крупных компаний уже давно не является проблемой получить торговое или иное оборудование в лизинг, внедрять информационные системы с рассрочкой платежа. Для большинства небольших компаний доступ к этим «достижениям цивилизации» закрыт, что еще больше углубляет пропасть в производительности и технологическом отставании.

Очень надеюсь, что в малых структурах все же должны появиться квалифицированные специалисты, которые стоят на рынке труда достаточно дорого – это персонал, сфокусированный не только на процесс функционирования, но и на процесс развития.

Управляемость бизнеса можно в некоторых случаях обеспечить и за счет привлечения внешнего опыта. Например, поддержка опытных компаний на каких-либо условиях, например, франшизы. Эта форма поддержки многообещающая, но не следует обольщаться и переоценивать. Во-первых, требования к организации бизнеса с их стороны достаточно высоки и удовлетворить их могут только хорошо структурированные региональные операторы. А во-вторых, логика такова, что без динамики бизнес не существует, постепенно франчайзи взрослеют, набирают вес и это не может не «разогревать» их аппетиты. Переход к экспансии, в том числе и  региональной, всего лишь вопрос времени. И не такого уж далекого, как может показаться. Гарантий успеха у претендента практически никаких нет, особенно, учитывая, что российское законодательство так и не дало достаточно четкого описания этой сферы совместной деятельности, ограничившись некоторой туманной формулировкой – «торговая концессия».

Можно рассматривать варианты создания совместных торговых предприятий с поставщиком или производителем, но при этом приобретаются как плюсы, так и минусы. Владельцы бельевых марок могут иметь несколько схем развития в новых регионах, которые не согласуются с интересами местных операторов рынка. Одной из них как раз и является сценарий выхода «в два этапа». Вспомним классическую ситуацию, когда крупная компания, которая руками дистрибьютора, не рискуя ничем со своей стороны, прощупывает и развивает российский рынок. А потом выходит на него сама, распрощавшись с бывшим партнером.

Тактический маркетинг

В этой области видятся особые конкурентные возможности малого бизнеса. Так как обеспеченность ресурсами складывается не в пользу локальных операторов, очевидно используемые методы маркетингового воздействия должны также отличаться. Если национальная сетевая маркетинговая компания строится на широте охвата, то местный игрок должен применять иные приемы воздействия на рынок, в основе которого лежит более «глубинный» охват - проникновение.

Часто за пределами внимания  крупных игроков остаются «мягкие», мало-измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, впечатления, убеждения клиентов. Небольшие игроки должны довести до совершенства воздействие на свою аудиторию, чтобы выделить собственные преимущества и оттенить недоработку лидера. Совершенных товаров или услуг не бывает – какая-то деталь всегда будет упущена, особенно в погоне за массовостью. Часто крупные конкуренты это понимают и предлагают свой главный козырь – более низкую цену.

Многие ценности товарного предложения носят достаточно абстрактный характер, и за счет их конкретизации можно захватить кусок рынка у лидера, ту часть рынка, которая позволит функционировать и развиваться местному оператору. Хотите, пример? Пожалуйста! Обратите внимание, любая крупная бельевая сеть в большей степени занята саморекламой, ей просто не до детальных акцентов на конкретном белье, так что, почему бы не воспользоваться этим "системным упущением" местному бельевику?

Более того большинство компаний предлагают товар или сервис, никак не связанный с обещанным уровнем или имиджем. В предложении того или иного даже известного бренда, зачастую нет ничего уникального, что бы отличало его и работу с клиентами, делало их запоминающимся для потребителя. Однако, не расслабляйтесь, не забывайте, что сервис не может быть бесплатным, тем более хороший сервис. С этим приходится считаться, но это создает огромное состязательное поле для местных операторов.

Открою не большой секрет, что сетями регионы часто рассматриваются как  вторичный рынок для товара, который не нашел себя в крупных городах. На первом этапе предлагается такой же ассортимент и цены на него устанавливаются ниже, уровень обслуживания поддерживается на более высоком уровне, проводится хорошая рекламная кампания. После того, как задача закрепления будет достигнута, высока вероятность того, что подобные магазины превратятся в «стоки». Концентрация нового и ликвидного товара, интересных предложений на этих торговых площадках резко снижается. При этом, как правило, увеличивается объем коллекций прошлых лет и плохо сбываемого товара.

Понятие интимности постепенно уходит из бельевого бизнеса. Все стремятся сократить продолжительность сложного процесса купли-продажи и превратить его в быструю и эффективную сделку. Неудивительно, что посетители супермаркетов ощутили, что им чего-то недостает. Раньше процесс выбора покупки сопровождался личным общением с продавцом, а теперь он нередко сводится к бесплодному хождению по нескончаемым отделам торгового центра. В результате часто покупатели спешат убраться из магазина как можно скорее. По статистике посетитель тратит не более 30 минут на посещение супермаркета.

Если малый бизнес предпочтет традиционный маркетинг, то конкурировать с лидерами рынка бессмысленно, они ответят массированным и мощным маркетинговым ударом, и от этого станут еще сильнее. В лучшем случае малый бизнес останется «в тени», удовлетворяясь своим не заметным положением, без необходимого успеха. В этом случае предпочтителен агрессивный маркетинг. Проводимые акции совсем не обязательно должны быть затратными, но обязательно эффективными, с точной фокусировкой на своего покупателя, на его предпочтения, на развитие его лояльности.

Крупные компании часто действуют по негибким схемам и алгоритмам, опираясь на тщательный расчет, сделанный в центральном офисе, а не на личный контакт с клиентом. Массовые акции и глобальные мероприятия не имеют эмоциональной нацеленности, они слишком неискренни, и люди чувствуют или быстро догадываются об этом.  Эту «слабость» должна использовать небольшая локальная компания.

Как бы то ни было, но ваши узко-территориальные знания о рынке вообще и, в частности, особенности покупателя в каждой конкретнойточке продажи, - бесценны. Очевидно, что такой преимущественной «роскошью» может воспользоваться только небольшая компания.

С появлением массы торговых центров начался новый виток развития розничной торговли. Происходит перераспределение покупательского потока. Поэтому вполне логичным шагом будет более активное открытие магазинов в торговых центрах, как это сейчас уже происходит в Москве и других крупных городах России.

Изменение формата бизнеса через превращение в локальную сеть. Легко сказать, да трудно сделать! Постепенно объединять все торговые точки в одну сеть под общим названием, формировать узнаваемую локальную торговую марку, вводя единую систему управления, единое управление запасами, единые стандарты обслуживания клиентов.

Для выживания в конкурентной борьбе необходимо применение нетрадиционных методов – создание хороших связей на уровне местной власти – для лоббирования своих интересов (лучшие места для магазинов, льготы по налогообложению и т.д.);

Маневр в ассортименте, изменение предложения – продвигать те торговые марки, которые не доступны или не пользуются популярностью у сетей. Следует постоянно следить за изменением ассортиментной политики сетевых магазинов, и вовремя гибко менять свою товарную позицию. Мониторинг местного рынка не такое уж сложное дело.

Уход от столкновения с конкурентами – перемещение малого бизнеса на территории непривлекательные для конкурентов (новые районы или неперспективные для крупных компаний). Естественно, если доходность торговых операций может устраивать небольшие структуры, имеющие низкие издержки.

Для малой компании, вынужденной сражаться не на жизнь, а на смерть, переход к особому мышлению становится жизненно важным. Компания должна прибегнуть к нему, если пытается выжить. Нетрадиционное мышление говорит: «Если ничего не ломается, то рано или поздно что-то все равно откажет. Почему бы не провести модернизацию прямо сейчас, не откладывая и не дожидаясь серьезных проблем?»

Хотя это и звучит громко - проведение качественных изменений, под которыми подразумеваются регулярные и обоснованные  организационные преобразования: слияния, реструктуризации и перепрофилирования. Трудно переоценить выбор стратегически верного времени для проведения изменений или перехода в новый формат.

В качестве  создания ряда преимуществ (товарных, маркетинговых, технологических…) может быть лучшая специализированная учетная система, уникальная система обучения торгового персонала, оптимальное управление товарным запасом. Все зависит от возможностей локального оператора, его культуры ведения бизнеса и внутренней мотивации.

Полагаем, что на всех действует тот факт, что в этом мире у нас уже не осталось практически никаких гарантий. И то, что успешно работало  10 или 15 лет, не означает, что будет исправно работать завтра, через месяц или год. Мы должны постоянно «модифицировать» бизнес, чтобы выжить в сегодняшнем мире.

БиК. Можно добавить, что существенным конкурентным преимуществом будет стремление руководителя локальной компаний к совершенствованию: посещение выставок,  чтение профессиональной литературы,  общение с коллегами по бизнесу, готовность к переменам.

Опубликовано в журнале "Белье и колготки" №25