ДО и после (часть 1)

9 лет назад

Не буду скрывать траектория развития компании "Дикая Орхидея" (ДО) всегда была интересна для анализа и глубокого изучения. И далеко не только для меня, так как для этого всегда было несколько веских причин.

Во-первых, это бесспорный и безусловный лидер нашего рынка, (можно конечно делать вид, что это не так), но нравится это или нет, стратегия ДО отражается на ходе развития и самой динамике российского бельевого бизнеса. Один факт, что ДО практически выстроила вертикально интегрированную бизнес-структуру (мы сейчас не о эффективности, а просто констатируем факт, который удался далеко не всем в РФ, а точнее никому) расставляет все на свои места.

Во-вторых, опыт и техника расширения, маневра, тактика на рыночном пространстве, как в до кризисный период, так и в кризис исключительно поучительная история-кейс, а уж позитивная или негативная - каждый решает сам.

Наконец, последнее - есть такая пословица: "на ошибках учатся", а уж на своих или чужих это тоже персональный выбор любой компании и его менеджмента.

Забегая вперед, отмечу, что судя по всему ДО решила проблему рестуктуризации. Теперь компанию ждет новый этап ее развития. Этап важный и без преувеличения ответственный, за последний год слышали массу оценок от самых пессимистичных до необоснованно бодрых.

Любому специалисту понятно, что компания ДО, имеющая уникальный опыт развития, профессиональный менеджмент и твердые позиции на рынке, которые никому, собственно, уступать не собирается. Могут поменяться стратегии и тактика, владельцы и инвесторы, топ-менеджмент и условия бизнеса, но ждать конкурентам ухода с рынка ДО - глупо и недальновидно. Может кому и покажется это странным, но это тот ледокол, который рушит преграды и продвигает рынок РФ вперед.

Чтобы не попасть под подозрение, полагаю, что уж меня подозревать в излишней лояльности к успехам ДО, по крайней мере, глупо.

Стратегия до кризиса ДО

Лучше все-таки начать с общей оценки ДО до кризиса. Если не брать в расчет печатную шумиху и отвлекающие "маневры" в заявлении первых лиц, то совсем коротко это:

  • экстенсивный путь и стратегия расширения присутствия на рынке любой ценой
  • активное привлечение заемных средств (облигационный займ и кредиты)
  • и как конечная цель, с большой вероятностью можно предположить:  IPO

отсюда открытие торговых площадок за рубежом, которые с первых дней кризиса показали "демонстрационный" характер бизнеса, отсутствие рентабельности как таковой быстро решило их судьбу. Остается только предполагать цену этих сугубо маркетинговых шагов в регулярной "генерации хороших новостей". Декларативный стиль подачи новостей, иногда вызывавший улыбки и обоснованный скепсис у специалистов рынка.

Начало кризиса поставило ДО перед выбором новой стратегии, которая была более связана с выживанием компании, чем с реализацией прежней - экстенсивной. Быстрота перемещения информации и скорость насыщения диалогов о проблемах ДО внутри бельевого сегмента еще раз подтвердила факт  о небольших размерах рынка.

Апрель 2009 был важной вехой как для компании, так и наблюдателей за ДО, который напомнил о необходимости выполнения обязательств и продемонстрировал отсутствие ресурсов для этого шага. Технический дефолт расставил все на свои места.

Однако, остались вопросы. Каким образом предполагалась выплата сумм и планировалось ли вообще подобное действие? Так рассмотрение кредитного портфеля ДО предательски подсказывает, что кризис вроде как и не причем. Вернуть такие суммы даже в условиях "не кризиса" весьма проблематично, вывод из оборота экстенсивно развивающейся розницы сумм порядка 150-200 млн.  задачка явно не из школьного  учебника, да и уважаемого МВА тоже.  Отсюда, напрашивается вывод, что в планы возврат долга просто не входил, а скорее всего, естественным образом рассматривалась его дальнейшая пролонгация с выплатой установленных процентов (премий?) . И это не вызвало бы такой агрессивной реакции инвесторов, которую обострил кризис.

Что еще бросалось в глаза на начало кризиса. Отсутствие глубокой оптимизации затрат и структуры в компании ДО. Тема, допускаю, весьма интимная и широко не рекламируемая. Экстенсивная стратегия "тянет" обычно за собой массу малоэффективный и низкорентабельных структур, которые легко компенсируются доходами компании с других "полюсов" или заемными ресурсами. Но это работает на этапе развития, а не стагнации.

Даже беглый просмотр ряда кадровых ресурсов (job.ru, personal.ru и др) не позволяет сделать вывода о значительных сокращениях персонала. С одной стороны, это вызывает симпатии, что компания сберегла коллектив, с другой - остается традиционный вопрос необходимости и целесообразности "проветривания" в кризис любой структуры. Открытое заявление о закрытии десятка нерентабельных магазинов трудно воспринимать серьезно, кто же поверит в коренном изменении в статьях расхода, если они касаются лишь 5% торговых площадок?

Теперь несколько слов о рестуктуризации ДО. Если не говорить о нюансах она была проведена профессионально, с понятными задержками и очевидным исходом. Собственно, по-другому и не могло быть. Включение программы защиты бизнеса от инвесторов дало свои плоды,- инвестор, практически не имея выбора, сдался в расчете на будущие возвраты. Сомнительный журавль в небе оказался привлекательнее, весьма скромной птицы- синицы. Как знать, может быть от которой никто бы из них не получил даже перышка...

Можно долго говорить о морали и нравственности бизнеса, ответственности перед кредиторами, а можно примитивно задаться вопросом - кому станет лучше, если будет на одного налогоплательщика меньше, сотни людей останутся без работы, будет потерян опыт работы лидера и прочая -прочая? Я не из заступников кредиторов, они знают или должны знать на что идут инвестируя в бизнес.