Как выжить региональному бельевому бизнесу? (часть 3)

Управляемость бизнеса

Ключевой вопрос для успешной работы любой торговой сети – эффективное управление. Снижение издержек, потребность интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить конкурентное преимущество.

Основной проблемой развития локальных компаний остается низкий уровень управленческой грамотности, использование отсталых технологий и информационных систем (а иногда и их полное отсутствие), применение несовершенного торгового оборудования, излишняя экономия на подготовке персонала. Если подобное отставание не будет преодолено, то перспективы подобных компаний не трудно спрогнозировать.

Финансовые возможности малых розничных предприятий не позволяют ни глубоко изучить опыт западных лидеров рынка, ни использовать передовые технологии и оборудование. Не секрет, что для крупных компаний уже давно не является проблемой получить торговое или иное оборудование в лизинг, внедрять информационные системы с рассрочкой платежа. Для большинства небольших компаний доступ к этим «достижениям цивилизации» закрыт, что еще больше углубляет пропасть в производительности и технологическом отставании.

В малых структурах должны появиться квалифицированные специалисты, которые стоят на рынке труда достаточно дорого – это персонал сфокусированный не только на процесс функционирования, но и на процесс развития.

Управляемость бизнеса можно в некоторых случаях обеспечить и за счет привлечения внешнего опыта. Например, поддержка опытных компаний на каких-либо условиях, например, франшизы. Эта форма поддержки многообещающая, но не следует обольщаться и переоценивать. Во-первых, требования к организации бизнеса с их стороны достаточно высоки и удовлетворить их могут только хорошо структурированные региональные операторы. А во-вторых, логика такова, что без динамики бизнес не существует, постепенно франчайзи взрослеют, набирают вес и это не может не «разогревать» их аппетиты. Переход к экспансии, в том числе и  региональной, всего лишь вопрос времени. И не такого уж далекого, как может показаться. Гарантий успеха у претендента практически никаких нет, особенно, учитывая, что российское законодательство так и не дало достаточно четкого описания этой сферы совместной деятельности, ограничившись некоторой формулировкой - «торговая концессия».

Можно рассматривать варианты создания совместных торговых предприятий с поставщиком или производителем, но при этом приобретаются как плюсы, так и минусы. Владельцы бельевых марок могут иметь несколько схем развития в новых регионах, которые не согласуются с интересами местных операторов рынка. Одной из них как раз и является сценарий выхода «в два этапа». Вспомним классическую ситуацию, когда крупная компания, которая руками дистрибьютора, не рискуя ничем со своей стороны, прощупывает и развивает российский рынок. А потом выходит на него сама, распрощавшись с бывшим партнером.

Тактический маркетинг

Эта статья не ставила целью детально рассмотреть все возможные варианты, но на этом хотелось бы остановиться более детально,  так как в этой области видятся особые конкурентные возможности малого бизнеса. Так как обеспеченность ресурсами складывается не в пользу локальных операторов, очевидно используемые методы маркетингового воздействия должны также отличаться. Если национальная сетевая маркетинговая компания строится на широте охвата, то местный игрок должен применять иные приемы воздействия на рынок, в основе которого лежит более «глубинный» охват- проникновение.

• Часто за пределами внимания  крупных игроков остаются «мягкие», мало-измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, впечатления, убеждения клиентов. Небольшие игроки должны довести до совершенства воздействие на свою аудиторию, чтобы выделить собственные преимущества и оттенить недоработку лидера. Совершенных товаров или услуг не бывает – какая-то деталь всегда будет упущена, особенно в погоне за массовостью. Часто конкуренты это понимают тоже и предлагают свой главный козырь – более низкую цену.

• Многие ценности товарного предложения носят достаточно абстрактный характер, и за счет их конкретизации можно захватить кусок рынка у лидера, ту часть рынка, которая позволит функционировать и развиваться местному оператору.

• Большинство компаний предлагают товар или сервис, никак не связанный с обещанным уровнем или имиджем. В предложении того или иного даже известного бренда, зачастую нет ничего уникального, что бы отличало бренд и работу с клиентами, делало их запоминающимся для потребителя. Надо не забывать, что сервис не может быть бесплатным, тем более хороший сервис. С этим приходится считаться, но это создает огромное состязательное поле для местных операторов.

• Специализированными сетями регионы часто рассматриваются как  вторичный рынок для товара, который не нашел себя в крупных городах. На первом этапе предлагается такой же ассортимент и цены на него устанавливаются ниже, уровень обслуживания поддерживается на более высоком уровне, проводится хорошая рекламная кампания. После того, как задача закрепления будет достигнута, высока вероятность того, что подобные магазины превратятся в «стоки». Концентрация нового и ликвидного товара, интересных предложений на этих торговых площадках резко снижается. При этом, как правило, увеличивается объем коллекций прошлых лет и плохо сбываемого товара.

• Понятие интимности постепенно уходит из бельевого бизнеса. Все стремятся сократить продолжительность сложного процесса купли-продажи и превратить его в быструю и эффективную сделку. Неудивительно, что посетители супермаркетов ощутили, что им чего-то недостает. Раньше процесс выбора покупки сопровождался личным общением с продавцом, а теперь он нередко сводится к бесплодному хождению по нескончаемым стендам торгового центра. В результате часто покупатели спешат убраться из магазина как можно скорее. По статистике посетитель тратит не более 30 минут на посещение супермаркета.

• Если малый бизнес предпочтет традиционный маркетинг, то конкурировать с лидерами рынка бессмысленно, они ответят массированным и мощным маркетинговым ударом, и от этого станут еще сильнее. В лучшем случае малый бизнес останется «в тени», удовлетворяясь своим не заметным положением, без необходимого успеха. В этом случае предпочтителен агрессивный маркетинг. Проводимые акции совсем не обязательно должны быть затратными, но обязательно эффективными, с точной фокусировкой на своего покупателя, на его предпочтения, на развитие лояльности.

• Крупные компании часто действуют по негибким схемам и алгоритмам, опираясь на тщательный расчет, сделанный в центральном офисе, а не на личный контакт с клиентом.  Массовые акции и глобальные мероприятия не имеют эмоциональной нацеленности, они слишком неискренни, и люди чувствуют или быстро догадываются об этом.  Эту «слабость» должна использовать небольшая локальная компания.

• Комплексный набор разрозненных тактических действий связывается в  стратегический процесс, основанный на ваших знаниях о рынке вообще и, в частности, на особенностях покупателей в каждой конкретнойточке продажи. Очевидно, что такой преимущественной «роскошью» может воспользоваться только небольшая компания.

• С появлением массы торговых центров начался новый виток развития розничной торговли. Происходит перераспределение покупательского потока. Поэтому вполне логичным шагом будет более активное открытие магазинов в торговых центрах, как это сейчас уже происходит в Москве и других крупных городах России.

• Изменение формата бизнеса через превращение в локальную сеть. Постепенно объединять все торговые точки в одну сеть под общим названием, формировать узнаваемую локальную торговую марку, вводя единую систему управления, единое управление запасами, единые стандарты обслуживания клиентов.

• Для выживания в конкурентной борьбе необходимо применение нетрадиционных методов - создание хороших связей на уровне местной власти - для лоббирования своих интересов (лучшие места для магазинов, льготы по налогообложению и т.д.);

• Маневр в ассортименте, изменение предложения - продвигать те торговые марки, которые не доступны или пользуются популярностью у сетей. Следует постоянно следить за изменением ассортиментной политики сетевых магазинов, и вовремя гибко менять свою товарную позицию. Мониторинг местного рынка не такое уж сложное дело.

• Уход от столкновения с конкурентами – перемещение малого бизнеса на территории непривлекательные для конкурентов (новые районы или неперспективные для крупных компаний). Естественно, если доходность торговых операций может устраивать небольшие структуры, имеющие низкие издержки.

• Для малой компании, вынужденной сражаться не на жизнь, а на смерть, переход к особому мышлению становится жизненно важным. Компания должна прибегнуть к нему, если пытается выжить. Нетрадиционное мышление говорит: «Если ничего не ломается, то рано или поздно что-то все равно откажет. Почему бы не провести модернизацию прямо сейчас, не откладывая и не дожидаясь серьезных проблем?»

• Проведение качественных изменений, под которыми подразумеваются регулярные и обоснованные  организационные преобразования: слияния, реструктуризации и перепрофилирования. Трудно переоценить выбор стратегически верного времени для проведения изменений или перехода в новый формат.

• В качестве  создания ряда преимуществ (товарных, маркетинговых, технологических...) может быть лучшая специализированная учетная система, уникальная система обучения торгового персонала, оптимальное управление товарным запасом. Все зависит от возможностей локального оператора, его культуры ведения бизнеса и внутренней мотивации.

Полагаем, что на всех действует тот факт, что в этом мире у нас уже не осталось практически никаких гарантий. И то, что успешно работало  10 или 15 лет, не означает, что будет исправно работать завтра, через месяц или год. Мы должны постоянно «модифицировать» бизнес, чтобы выжить в сегодняшнем мире.