Тренинг прошел, что дальше? Советуем...

Ситуация, когда после тренинга у участников лишь на некоторое время возникает трудовой энтузиазм и масса идей относительно того, как улучшить процесс работы («мы теперь знаем, как работать лучше и эффективней») – типична. Но это состояние «просветления» обычно проходит буквально в течение 1-2-х недель, и всё возвращается на круги своя. Не менее типична ситуация, когда после тренинга в рабочей деятельности вовсе ничего не меняется – сотрудники просто возвращаются к своей работе и делают её абсолютно так же, как и до тренинга.

После проведения тренинга возникают вопросы: «Почему после такого хорошего тренинга, на котором тренер понятно объяснил, как и что нужно делать, всё осталось так же, как было до тренинга?», «Почему хорошие идеи, которые на тренинге все поддержали, не были воплощены?»

Иными словами, качественный тренинг создаёт лишь потенциал для возникновения неких изменений, улучшений. Чтобы это потенциал реализовался, руководство  должно приложить определённые усилия. Не получится просто заплатить денег провайдеру обучения и наслаждаться результатом – нужно проделать немалую работу с сотрудниками внутри компании, чтобы потраченные ресурсы дали желаемый результат.

После тренинга

После тренинга задача руководства – сразу же использовать возникший ресурс, ведь он чрезвычайно «скоропортящийся». При отсутствии целенаправленных и системных действий уже через пару недель желание участников активно использовать полученные знания и умения сходит на нет – информация забывается, эмоциональный заряд от тренинга проходит, привычный порядок вещей восстанавливается и становится столь же незыблемым. О прошедшем тренинге напоминает только раздаточный материал с тренинга, пылящийся на полках и в ящиках столов.

Поэтому важно сразу же после тренинга, пока ситуация «дестабилизирована», инициировать конкретные действия по изменениям.

1. Подведение итогов

Подведение итогов может проводится в виде собрания прошедших тренинг сотрудников при участии руководителей, чьих сфер компетенции непосредственно касалось обучение.

В первую очередь, обсуждаются впечатления от тренинга, мнения о работе тренера и содержательной ценности изученного. Эта информация чрезвычайно полезна при планировании обучения в дальнейшем.

Главная же тема обсуждения – что из изученного участники считают ценным и применимым в своей работе и что, по их мнению, следует изменить в принятой практике деятельности Компании. Поскольку важно стимулировать участников открыто высказывать свои идеи и мнения, лучше избегать строгого критического осмысления и длительных споров.

Результаты работы на этом этапе:

•Каждый участник формирует список тех вещей, которые планирует изменить в своей работе. Когда сотрудник вслух проговорил то, что он собирается изменить в своей работе, и оформил эти мысли письменно – у этих изменений появляется значительно больше шансов воплотиться в жизнь. Кроме того, непосредственный руководитель сможет оказать помощь и поддержку сотруднику в этих изменениях.

•Формируется список идей относительно улучшения бизнес-процессов, работы структурного подразделения или компании в целом. Этот документ необходим для дальнейшей проработки, критического осмысления и реализации наиболее перспективных идей.

2. Рассмотрение предложенных идей по изменениям в работе компании

Цель работы на этом этапе – обсуждение идей, касающихся улучшения бизнес-процессов, включение наиболее перспективных из них в планы работы компании. Такую работу лучше проводить не позднее, чем через 2 недели после тренинга. Это обсуждение проводится в более узком кругу – целесообразно пригласить инициаторов идей изменений и ответственных за процессы и функции, которых касаются предлагаемые изменения.

Результатом работы на этом этапе является выделение идей с наибольшим потенциалом, которые можно внедрить в текущей ситуации; формирование концепции и видения процесса таких изменений.

3. Отсроченный мониторинг изменений в индивидуальной деятельности участников.

Отсроченный мониторинг проводится через 1-3 месяца после тренинга, когда все участники уже «остыли», отошли от эмоционального восприятия тренинга, получили опыт практического применения тренинговых знаний и умений. Цель работы на этом этапе – оценка степени реализации «благих намерений», которые возникли после тренинга, и выполнение которых взяли на себя участники.

Каждый участник рассказывает об изменениях, которые он планировал реализовать в своей деятельности, и о результатах этой работы. Обсуждаются вопросы: что получилось, что не получилось, что оказалось эффективным, что можно рекомендовать для использования другим сотрудникам.

Во-первых, это позволяет более объективно оценить, что изменилось в трудовой деятельности участников тренинга, сделать выводы об эффективности тренинга. Во-вторых, сразу после тренинга сам факт того, что будет отсроченный мониторинг, стимулирует сотрудников более осознанно и активно применять полученную информацию на практике. В-третьих, такое мероприятие выполняет функции взаимообучения – обсуждая результаты использования тренингового опыта в практической работе, по сути, мы проводим дополнительный небольшой тренинг.

***

Возможно, этот перечень предлагаемых посттренинговых мероприятий несколько разочарует тех руководителей, которые рассматривали тренинг как мероприятие «само по себе» дающее немедленный ощутимый результат. Тем не менее, тренинг на сегодняшний день является одним из лучших катализаторов изменений в поведении людей и в деятельности организаций.

С использованием информации с http://www.spark-sp.narod.ru/