Сколько платить работникам?

Опубликовано в журнале «Кадровое дело» в 2007 г.

А. Крымов, кандидат психологических наук

Этот вопрос, пожалуй, самый болезненный среди HR – тематики. Не доплатишь – разбегутся, переплатишь – жалко… Руководство компании полагает, что сотрудники получают достаточно, а те почему-то не довольны, а то и смотрят на сторону. Для тех, кто впервые столкнулся с этой проблемой, решение представляется туманным.

Границы для творчества

На самом деле всё наше творчество на тему компенсаций ограничено четырьмя довольно жёсткими рамками, выход за которые чреват разными последствиями.

1. Ситуация на рынке труда.

Если фирма платит людям меньше, чем её соседи по рыночному сектору, то она рискует остаться только с теми, которые по личным и деловым качествам совсем уж никому не нужны.

Противоположность тоже не всегда оправдана. Хотя высокий (по рынку) уровень компенсаций делает компанию привлекательным работодателем, ограничиваются возможности для создания перспективы роста. Для человека важен не только нынешний уровень дохода, но и будущее: хочется больше… А  работодатель и так уже несёт затраты на пределе возможного.

2. Экономика предприятия.

Здесь особых комментариев не требуется: по одёжке протягивай ножки. Компания, «проедающая» большую часть доходов, вряд ли нужна владельцам.

3. Кадровая политика.

Она обычно основывается на субъективном мнении владельцев и топ-менеджмента предприятия. В одних фирмах - установка на экономию за счёт оплаты труда, в других, наоборот, считается, что сотрудников следует поощрять как можно лучше. Для HR – менеджера, само собой, удобнее работать во второй ситуации, но доказать свою позицию бывает очень непросто.

4. Субъективное мнение персонала.

У сотрудников есть и своя точка зрения на уровень оплаты труда, далеко не всегда объективная и справедливая. Доходит до парадоксов. Бывают компании с относительно высокими уровнями оплаты, а сотрудники ворчат и жалуются. И наоборот: фирма платит по средней рыночной ставке, или даже ниже, а люди довольны, и никто уходить не собирается. Здесь дело скорее в атмосфере и моральном климате компании: люди транслируют общий дискомфорт в недовольство заработком.

Складываем мозаику.

Решение проблем с оплатой труда сводится к грамотному распределению суммы затрат на содержание персонала по разным составляющим. Секрет в том, чтобы это распределение отвечало главной задаче: удержанию и стимулированию сотрудников.

Прежде всего выделим две составляющих: прямые и косвенные (не в бухгалтерском смысле!) затраты. К прямым отнесём те суммы, которые сотрудники непосредственно получают на руки в виде денег или товаров и услуг, предоставляемых работодателем.

Косвенные затраты – это вложения предприятия в уровень жизни на рабочих местах. Сюда относятся: бесплатный (для работников) кафетерий, красивые интерьеры, удобная мебель и прочее. Плюс – корпоративные мероприятия и подарки сотрудникам к личным и общим праздникам. Всё это относится к «гигиеническим факторам» мотивации по Герцбергу. Сегодня такие затраты несёт любая уважающая себя фирма, но, к сожалению, прямую эффективность этих вложений невозможно определить. Отдельно стоит упомянуть затраты на развитие персонала: корпоративные тренинги и семинары, оплату учёбы «на стороне».

Обратимся к прямым затратам. Среди них можно выделить две принципиально разные части: компенсационный план (то есть, прямые выплаты вознаграждения за труд) и социальный пакет, состоящий в предоставлении работнику товаров и услуг, льгот, компенсаций, а также страховых гарантий.

Начнём с социального пакета. Часть его (режим труда и отдыха, оплачиваемые больничные листы и отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (например, страхование за счёт предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) – дело доброй воли работодателя. Здесь принципиально следующее: грамотно сформированный социальный пакет – это не простая благотворительность. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время.

Наиболее яркий из известных мне случаев в нашей стране. Одно крупное производственное предприятие страдало от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей, в наиболее «горячий» летний период. Администрация организовала… «пионерлагерь» для детей сотрудников. Затея принесла ощутимый моральный и экономический эффект. Если бы та же сумма была потрачена на простое увеличение заработной платы, прибавка для каждой работницы была бы столь незначительной, что, конечно же, не компенсировала бы их беспокойство за детей, и само собой – уходы с работы.

Моральная составляющая социального пакета также очень важна. Он воспринимается работниками как проявление уважения и заботы о них, что повышает доверие к работодателю, привязанности к рабочему месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала.

Важная особенность социального пакета в том, что он предоставляется сотрудникам независимо от объёма, качества и результативности их работы (хотя может, само собой, варьировать в соответствии с «табелью о рангах»). Материальное стимулирование лежит в другой составляющей, - в компенсационном плане.

В его составе выделяются две части: постоянная и переменная. Постоянная часть, - должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой, в «вырожденном» случае может быть и нулевым, если работник получает, скажем, только вознаграждение за непосредственные результаты. Бывает и противоположный случай, когда работник постоянно получает твёрдую зарплату, и более – ничего. Однако, как правило, в компенсационных планах представлены обе части, правда, в разных пропорциях. Такое решение позволяет найти компромисс между необходимостью обеспечить для работников определённые гарантии стабильности и естественным желанием работодателя платить «по результатам».

Постоянная часть может состоять из должностного оклада и надбавок. Иными словами, в тарифной сетке указывается не точная сумма, а «вилка»: от и до. За что платить надбавки? Например, за стаж работы в компании. Или сразу предоставить новичку надбавки за опыт, те или иные качества… Если это имеет значение для работы, - за уровень образования и учёную степень.

Переменная часть, как менеджерский инструмент, содержит элемент лукавства. Временами она используется в качестве не пряника, а наоборот, кнута. У руководителей предприятий частенько чешутся руки «наказать рублём» того или иного проштрафившегося, а Трудовой Кодекс, как известно, относится к таким способам менеджмента сугубо отрицательно. Так что, переменная часть может вводиться, чтобы было, чего отобрать. В смысле, депремировать.

В свою очередь, переменная часть компенсационного плана также делится на две части: премии и бонусы. На практике эти два понятия часто путают, поэтому остановимся на них подробнее.

Премии выплачиваются относительно часто, раз в месяц или раз в квартал. По размерам они, как правило, составляют не более суммы должностного оклада работника, а чаще – 30 – 50%. Кроме того, они так или иначе привязываются к индивидуальным или коллективным результатам. Когда речь идёт о сравнении уровня заработной платы с рынком труда, то имеется в виду среднемесячная сумма постоянной и переменной частей компенсационного плана.

Бонусы выплачиваются редко: обычно раз в год. Они составляют для работника крупную, весьма заметную сумму, как минимум, превышающую месячный должностной оклад (бывает, что в несколько раз). В большинстве случаев они не связываются напрямую с результатами труда: это, как бы, поощрение работников за честный труд и лояльность в долгосрочном периоде. Например, вы можете получить бонус к отпуску и потратить его на семейную поездку на курорт, о чём потом долго будете вспоминать.

Вот, собственно, и весь наш арсенал для строительства компенсационной мозаики: соцпакет, должностной оклад, премии и бонусы. Теперь посмотрим, какие фигуры из него можно сложить, а главное – зачем…

Кому и за что платить?

Если временно забыть о косвенных вложениях в персонал, а также о социальном пакете, то в наших руках остаётся всего-навсего манипулирование постоянной и переменной частями компенсационного плана. Однако, здесь не всё так просто, как кажется.

Конструируя компенсационный план, стоит придерживаться четырёх правил. Нарушения их, как показывает практика, в экономическом смысле выходят боком для предприятия.

1. Система вознаграждения должна быть проста и понятна для работника. Каждый раз, расписываясь в ведомости, он должен хорошо понимать, почему полученная сумма именно такая: не больше и не меньше.

2. Компенсационный план должен работать на поощрение того поведения, которого мы хотим от  работника, и на предотвращение того, чего мы не хотим.

3. Повышение или понижение премиальной части должно зависеть от тех факторов, которые находятся в поле управления, способностей и возможностей работника. Нельзя поощрять или наказывать за то, за что работник не в состоянии нести ответственности.

4. При расчёте премий не следует слишком «мелочиться». Человек должен воспринимать повышение или понижение оплаты, как значимое для себя. Это – не бухгалтерия, где баланс может не сойтись на 20 копеек.

Приведём примеры.

В одной оптовой торговой фирме была с муками создана, а потом внедрена система оплаты труда менеджеров по продажам. Она предусматривала 16 (!) показателей с разными весовыми коэффициентами, на основании которых вычислялся размер премии. Никто, кроме её создателя, финансового директора, ничего в ней не понимал. В результате фирма лишилась примерно трети менеджеров, а остальные, пожав плечами, продолжали работать, как и раньше, поскольку на среднемесячные премии нововведения не повлияли никак. Просто одни показатели стали компенсировать другие…

Другая фирма решила бороться с дебиторской задолженностью. Было предложено каждому менеджеру по продажам «навесить» понижающий коэффициент премии, зависящий от уровня дебиторки по его клиентам. Пикантная подробность: до этого премиальные рассчитывались по объёмам отгруженного товара за отчётный период. Победил более естественный подход: зависимость премии от конечного результата, то есть, от поступления оплаты за отпущенный товар на расчётный счёт предприятия.

В третьей компании работники HR – отдела получали премию в зависимости от результатов работы отдела продаж. Какая-то мудрая голова решила: кадровики нанимают людей, вот пусть и зависят от их работы. Результат был один: за месяц HR – менеджеров в компании не осталось…

В четвёртой компании к расчёту премий в соответствии с результатами работы подходили очень серьёзно, этим занимались целых два сотрудника на двух компьютерах (при полной загрузке). В результате работник мог получить в одном месяце 25 136 руб. 27 коп.,  а в следующем – 25 124 руб. 15 коп. Вроде бы, всё логично, но люди смеялись…

Итак, мы хотим стимулировать выгодное для компании поведение сотрудников, причём именно то, которым сами работники в состоянии управлять. С этой точки зрения все должностные позиции в компании (не считая топ-менеджмента) можно разделить на следующие категории:

А) Работники, от которых ожидается конкретный результат, и мы хотим, чтобы этот результат был высоким. Примеры: менеджеры по продажам, производственные работники.

Б)  Работники, от которых ожидается точное и своевременное выполнение функциональных обязанностей. Примеры: бухгалтерия, инспектор по кадрам, охрана, секретариат.

В) Менеджеры – руководители 1-й и 2-й линеек, от которых ожидается результативное и бесперебойное функционирование возглавляемых подразделений или направлений.

Вывод очевиден: работникам группы А) надо платить за результаты, группы Б) – за бесперебойность и качество процесса, а В) – за деятельность (результат или процесс) группы сотрудников, за которых они отвечают. Не правда ли, довольно просто?

Сложность состоит в том, чтобы не перепутать.

Конструируя систему компенсаций в фирме, можно использовать три полезных инструмента: планы, нормирование, грейдирование.

Для работников категории А) целесообразно устанавливать планы по результатам, основанные на статистике продаж и/или маркетинговых претензиях компании. К результатам выполнения этих планов и следует «привязывать» переменную часть оплаты труда. Например, чтобы стимулировать продавцов к продвижению нового, пока не популярного продукта, можно установить отдельный план по его реализации и значительное повышение премии за выполнение.

Для работников категории Б) может быть установлена система норм, которым должна отвечать их работа, и платить переменную часть полностью при условии соблюдения этих норм. Подобно тому, как царь Соломон платил своему врачу, только пока был здоров… Например, бухгалтер может получать премию полностью при условии своевременной и безошибочной сдачи балансов, прохождения проверок.

Менеджеры (категория В) должны стимулироваться в соответствии с коллективным результатом, который, в свою очередь, может быть «привязан» к планам или нормам.

Наконец, в рамках каждой из этих категорий можно установить сколько угодно «грейдов», повышающих постоянную часть компенсационного плана в качестве признания заслуг данного сотрудника перед предприятием. Например, если Сидоров при постоянной части оплаты труда в 25 000 руб. в месяц за последние полгода реально получал не меньше 45 000 руб., почему бы не повысить его должностной оклад хотя бы до 30 000 руб.? И человеку приятно, и фирме не накладно.

А как быть с оплатой труда топ-менеджеров, первых лиц предприятия? Это – уже совсем другая история…

А. Крымов, кандидат психологических наук