Немного о корпоративной культуре и модели COSO

Задавались ли вы, когда ни будь вопросом: почему руководители и подчиненные в большинстве случаев находится по разные стороны баррикад? Конфликт между «трудом и капиталом» или это все же трудности менталитета? Не будем вдаваться во все и сразу, а остановимся только на вопросе корпоративной культуры. Не претендуя на полный анализ расскажу как вижу ситуацию с точки зрения специалиста по внутреннему аудиту.

Модель COSO и корпоративная культура

Для того, что бы мы разговаривали на одном языке, сначала немного определимся с понятиями:

Модель COSO определяет внутренний контроль организации как процесс, осуществляемый советом директоров, топ-менеджментом и остальным персоналом организации, предназначенный для обеспечения «разумной уверенности» касательно достижения целей в категориях:
- эффективность и продуктивность операций;
- надежность финансовой отчетности;
- соблюдение законов и правил.

Или говоря по-простому, это все те действия владельцев, руководства и сотрудников в организации, что позволяют иметь представление о том, что работа выполняется эффективно, внутренние правила и регламенты соблюдаются, а также не будет трений с контролирующими органами.

Модель COSO разработана не от безделья менеджеров, предпосылками ее создания стал «Закон Сарбейнза — Оксли» утвержденный в результате многочисленных корпоративных скандалов, связанных с недобросовестными действиями менеджеров крупных корпораций и «лопающихся пузырей» в США.

Модель COSO принято изображать в виде куба:

Где контрольная среда (честность и нравственность, компетентность, философия и стиль работы, распределение прав и обязанностей, кадровая политика) и информационные потоки (запись, обработка, обобщение и представление операций, распределение обязанностей, скорость пути и качество передаваемой информации) – неразрывно связаны корпоративной культурой, действующей в организации.

На мой взгляд, наиболее точно отражает это модель компонентов системы внутреннего контроля в виде пирамиды:

Где контрольная среда является фундаментом модели, а способы и эффективность передачи информации и коммуникаций поддерживают остальные компоненты системы.

На практике это выглядит следующим образом:

1. Предположим, на складе весной начала протекать крыша, из-за чего вода портит товар в находящихся сверху коробках. Первым это заметит тот человек, который непосредственно достает из этих коробок товар – кладовщик, комплектовщик, грузчик и т.д. как правило не уполномоченный на вызов рабочих для устранения проблемы с крышей. То есть в процессе работы у человека возникает дилемма либо не обратить на это внимание (т.к. не его зона ответственности и в обще), либо напрячься, пойти к старшему смены описать проблему, учувствовать в перестановке коробок в другое, сухое место. В данном примере вопрос в том, захочет ли человек создавать себе лишний «геморрой» в интересах компании или сделает вид, что нечего не заметил – относится к контрольной среде.

2. С информационными потоками все так же, лично работал в компании, где что бы заменить батарейки для фотоаппарата, нужно было: 1) создать заявку и отправить старшему менеджеру отдела, 2) старший менеджер передает заявку руководителю, 3) руководитель одобряет и отправляет заявку в отдел АХО, 4) менеджер АХО передает заявку финансовый отдел на утверждение, 5) и только после того, как финансисты дают «отмашку», выдаются батарейки (!). И все бы это было смешно, если не было так грустно.

К чему я это вел? Создание совокупности моделей поведения в компании, это не только громкое слово от гуру западного менеджмента и кодекс этики компании, лежащий не кем не востребованный в столе отдела кадров.

Корпоративная культура - это то какими методами руководство будет организовывать работу, а сотрудники будут действовать в нестандартных ситуациях.

В зависимости от характера ее построения корпоративная культура может способствовать эффективному решению проблем и росту производительности, так и наоборот - стать источником сопротивления позитивных изменений и сторонником хаоса.

Во время обсуждения модели COSO на курсах повышения квалификации, среди моих коллег разгорелся спор о возможности применения корпоративной культуры по отношению к компонентам данной системы. Объектом спора стал вопрос, нужно ли соблюдать «законную» процедуру при выявлении «проворовавшегося» сотрудника или лучше решить все «мирным» способом с заявлением по собственному желанию?

На одной чаше весов была – не всегда адекватная система судебного регулирования и компетенция их органов в нашей стране (с весьма красочными примерами), на другой – построение корпоративной культуры, где максимальная ответственность за воровство – это просто увольнение.

Призываю читателя думать над этим вопросом самостоятельно, но мое личное мнение, что не смотря на низкую эффективность действующей судебной системы в нашей стране и отрицательной эффективности в отношении: затраты на юристов, подготовку документов и т.д./полученная через суд компенсация, нужно относиться к данным затратам как к вложениям в корпоративную культуру.

В целом для русского менталитета характерно протестное отношение к наказаниям: наказывать за мелкие нарушения - нехорошо (мелочно), но когда совокупность мелких нарушений становятся благоприятной почвой для возникновения крупных – начинается «сечение голов». К сожалению, в нашей стране значительная часть решений по негативным моментам принимается на основе эмоций, а замена рациональных решений, даже такими возвышенными чувствами как «милосердие», «добросердечность», «сочувствие» и т.д. не способствуют повышению эффективности в процессах бизнеса. Время эпатажных личностей, таких как господин Чичваркин уже давно прошло, сейчас у власти находятся люди которые умеют и постоянно учиться и работать с "циферками", обладают критичностью мышления.

Не вредные советы.

Для создания новых норм поведения в компании можно выделить несколько советов:

1) Стратегия и ценности организации должны быть четко определены, понятны и доведены для сотрудников.

Пример: часто встречаюсь с таким определением как клиент-ориентированность – однако большинство имеют весьма расплывчатое определение данного слова, из чего становиться не понятно, что в итоге это значит и как её применять на практике.

Большее внимание в прописанных или устных правилах поведения должно уделяться возможности применения и простоте понимая, даже если это в ущерб красоте и грамотности.

2) Создать благоприятную среду для применения ценностей на практике.

Предположим, в ценностях вашей компании есть определение «стремление к инновациям», в этом случае как сказал Дженнифер Мак-Кетан (Дженнифер Мак-Кетан - менеджер глобальной службы по интегрированному управлению рисками, Cisco Systems Capital):

«Что вы делаете, для того чтобы ваши сотрудники шли на риски, связанные с внедрением инноваций, и не боялись негативных последствий неудач, которые являются неотъемлемой частью процесса внедрения инноваций? Если вы применяете к сотрудникам санкции за то, что они идут на риск, и привлекаете их к ответственности в случае провала новаторских идей, вы столкнетесь с тем, что новаторские идеи перестанут поступать»

3) Создание корпоративной культуры формируется «тоном сверху».

Нет смысла заставлять сотрудников придерживаться определенных информационных потоков, если руководство и менеджмент сам не пользуется ими. Если вы пропагандируете риск-ориентированный подход к процессам и требуете, то же от подчиненных, они должны как дважды два знать уровни существенности для принятия решений, а также методику оценки риска.

_______________________________________________________________________________________

Внутренний аудитор группы компаний «Paris Club» — Гулынин Антон.