Запах глобализации или естественный отбор? Ч.2

10 лет назад

ЧАСТЬ 2.

Оценка ситуации и развития бельевого сектора российского рынка.

Продолжаем публикацию….

  • Игроки рынка
  • Каналы продвижения
  • Потребитель
  • Состояние отрасли в целом

Не вызывает никаких сомнений, что в  ближайшее время нам предстоит пережить глобальный передел розничного рынка России. В этих условиях, какова судьба малого и среднего бизнеса, есть ли у них сильные стороны в этой конкуренции, какие перспективы их ожидают? Рынок уже практически подошел к состоянию насыщения и невозможности значительного дальнейшего роста. Покупательская способность потребителя также имеет определенный диапазон, значительное расширение которого становится все более и более маловероятным. Любая прибыль, полученная одной коммерческой стороной, теперь извлекается из неудач другой стороны, игроки начинают все больше и больше бороться не за новые рынки, а за существующие, за перераспределение рыночных долей. Рост одних коммерческих структур происходит за счет других.

Также мы обещали поделиться своими соображениями по поводу новых каналов продвижения товара, которые в России появились совсем недавно.

  • Малые игроки

За счет чего можно успешно оперировать на развитом рынке, какие перспективы ожидают игроков, которые не «играют первую скрипку» на национальном рынке? Что вопрос не тривиальный, понимают все. Есть ли шанс  или этот игрок должен сойти со сцены, доиграв последний акт в  этой драме? Попытаемся разобраться.

В первой статье  частично поднимали вопрос о существующей угрозе со стороны сил национальных и региональных специализированных бельевых сетей. Очевидно, что возможности по освоению рынка ни при каких условиях нельзя назвать равными. У лидеров есть богатый опыт освоения незнакомых рынков, несравнимые финансовые возможности и отлаженная система управления.

Но кроме конкурентного давления с этой стороны, появилась существенная угроза с другой стороны, со стороны сетей - ритейлеров. Российские и зарубежные сети уже не только заинтересованно смотрят в сторону регионов, но и предпринимают весьма активные действия по выходу на развивающиеся региональные рынки. Несколько лет назад на рынке появились серьезные игроки в виде сетевых бизнесов («Ашан», «Рамстор», «Метро» и др.).

Наблюдается для малого бизнеса образование  рыночных «клещей», с одной стороны - приход в регион крупных московских игроков, ограничивающих возможность реализации товара среднего и выше среднего ценового сегмента, с другой - выход мировых и отечественных сетей с их конкурентным предложением бельевой группы низкой и средней ценовой категории.

Ситуация в региональных городах при численности населения выше 500 тыс. человек, становится очень похожей на столичную, это приводит к еще более острой конкурентной борьбе. Это реалии бизнеса, с этим приходится считаться. Ожесточенная борьба за кошельки клиентов не дает ни одной стороне расслабляться.

В чем же заключается опасность для малого бизнеса?

  • Особо широкое ассортиментное предложения привлекает к себе большое количество потенциальных потребителей, проживающих рядом с магазинами сети, делающих покупки только в сетевых магазинах - ритейлеров. Причем заметим, главная цель привлечения -  семья в целом. Потребительский магнетизм создается предложением сети, удовлетворяющим практически любым потребностям, возникающим у каждого члена семьи. На это нацелены все проводимые рекламные и маркетинговые акции.
  • Сети имеют возможность продавать ассортимент, который представлен в магазинах малого бизнеса по более низким ценам. Зарабатывают сети на максимально возможном обороте, а не на торговой наценке. Используются принципы ценообразования, которые не может себе позволить малый бизнес.
  • Прямые поставки от поставщика-производителя. Сеть постепенно начинает ужесточать условия поставок, диктовать цены поставщикам. Поставщикам очень сложно, инструмента для борьбы у них нет — сеть просто начнет работать с другим поставщиком. Кроме того ситуация такова, что конкуренция между ритейлерами становится все жестче, и главное оружие в борьбе за покупателя — цены и сервис. Чтобы предоставить покупателю цену ниже, чем у конкурента, ритейлер требует от поставщиков минимальных закупочных цен, а также предъявляет массу маркетинговых и рекламных условий. Сетевые дискаунтеры в США за 10 лет «отняли» от розничной цены  более 11%, отобрав эту маржу у производителей и отдав покупателям. Позитивная ли эта тенденция, если у производителя остается все меньше и меньше ресурса на проведение исследований и разработок в своей продуктовой сфере?
  • Торговая сеть часто переходит к дальнейшей оптимизации издержек на закупку за счет выпуска продукции под собственной торговой маркой (private label). Эта тенденция серьезно конкурирует с тенденцией брендованной продукции, разумеется, речь идет не о товаре высокой ценовой категории, а о товаре категории повседневного спроса. Это приводит к снижению объемов продаж в сегментах, где будут появляться private label, печальные последствия для игроков рынка неизбежны.
  • Важной проблемой является то, что размывается в сознании покупателя понятие и ценность товарных марок. «Умирает» лояльность, нет привязанности потребителя к определенным брендам, товар становится практически обезличенным и предлагается только в определенных местах продаж. Происходит постепенная замена товарных марок на торговые марки.

Тенденции таковы, что все большая доля розничной торговли приходится на сети. Мировой опыт розницы подразумевает явное доминирование на рынке 3–5 ритейлеров, а не 25–30, как в России. По данным экспертов, доля трех крупнейших розничных сетей в Швеции составляет - 95%, во Франции — 66%, в Германии — 53%, в Великобритании -52%. Эту ситуацию можно спроецировать и на наш рынок, продажа белья в сетевых супермаркетах растущее и перспективное направление. Рынок сетей еще не заполнен, даже если говорить о Москве. А уж по России — тем более, активно идет развитие рынка супермаркетов, практически все крупные сети: «Перекресток», «Рамстор», «Ашан», «Мосмарт», «Мetrо» и др. имеют долгосрочную программу интенсивного развития включая и регионы.

Товарооборот крупнейших ретейлеров, млрд. дол.

Естественный вопрос – откуда появилась такая существенная угроза? Какой же уровень прибыли обеспечил такой взрывной рост, что мотивировало стремительное разрастание по всей территории планеты этого торгового «вируса»?

Немного отклонимся от основной темы. Заметим, что в мировой практике управления бизнесом происходят серьёзные изменения. Быстро приходящая на смену концепции прибыльности новая жеская концепция.  Для современного бизнеса первоочередное значение имеют не продажи, а генерируемые благодаря им денежные потоки.

Для дискаунтера прибыльность и не требуется, достаточно выплачивать дивиденды акционерам и покрывать текущие издержки. Компании не ставят задач окупаемости и получения высокой прибыли, поскольку западные финансовые институты, обладающие неограниченными ресурсами, применяют политику инвестирования под экстенсивный рост. На фоне этого тренд прибыли может стремиться к нулевой отметке.

Понятно, что при этом никто конкурентную борьбу не отменял. В ход пошло все – максимальное удешевление товара за счет давления на производителя, в итоге пострадало качество.  Расширение производства в третьих странах за счет привлечения их ресурсов привело к местным экологическим проблемам и опасности товаров в целом для потребителей. Отсутствие средств на финансирование привело к минимизации разработок новых товаров или практическое отсутствие инноваций во многих промышленных сферах. А собственное снижение затрат на маркетинг и изъятие этой составляющей из бюджетов поставщиков отразились в  пассивных визуальных различиях, существуют отличия разве что в  вывеске и цвете фасада сетевых центров.

Эксперты-оптимисты, опираясь на опыт роста и историю борьбы европейского товарного рынка, проводят параллели и аналогии  возможного сценария развития российского рынка.  Аргументируют тем, что Россия повторит путь развития Европы, «где мирно сосуществуют все форматы».   Возразим, что уже далеко «не мирно». Например, в Германии региональные власти часто запрещают строить новые магазины, т.к. их рынок уже даже перенасыщен дискаунтарами и увеличение влияния приводит к падению доходов (и соответственно, налогов), а также к увеличившимся случаям разорения мелких и средних компаний.

Обращаем внимание на разность условий и состояния европейского и российского рынка. Малый бизнес Европы исторически построен на массе преимуществ, таких как - отсутствие посредника, обеспеченность прямыми поставками от производителя и территориальная близость, его логистика незнакома с проблемами таможни, плохих перевалочных складов, огромных расстояний и безответственных перевозчиков. Это формирует, не в пример российскому бизнесу, малые затраты. Не стоит забывать и еще ряд далеко не второстепенных, влияющих на жизнедеятельность малого бизнеса факторов – реальная поддержка бизнеса со стороны государств ЕС, отсрочки платежей, отлаженные механизмы страхования и кредитования, право возврата товара...

Система потребления «старой доброй Европы» строилась в течении длительного времени и имеет сильную психологическую инерцию, старшее поколение продолжает тяготеть к персональному обслуживанию в бутиках и небольших магазинах, где они являются основными покупателями. Наш массовый российский потребитель в отличие от европейского не прошел подобного пути, он оказался менее подвержен влиянию «коммерческого историзма». У него не успела сформироваться приверженность, лояльность к выше указанной форме продвижения товара. В Европе потребителю потребовалось более 100 лет, а по некоторым направлениям моды и больше. Россияне за короткий срок получили такой объем информации, такой опыт и ясность в оценке обвального рыночного предложения, что это объясняет отсутствие здорового консерватизма в оценке происходящего на рынке. Полагаем, что именно по этому в выборе мест покупки потребители не отличаются особо высокой притязательностью.

Тем не менее «процесс пошел»... По официальной статистике, на сегодняшний день более 60% населения Москвы продукты покупают именно в супермаркетах. Причем, это покупатели не только с высоким доходом, но и с доходом средним и ниже среднего, которые оценили все преимущества приобретения в цивилизованном месте.

Вернемся к обсуждению, может ли малый и средний бизнес что-то противопоставить подобной широкой розничной агрессии? Процесс набирает скорость и маловероятно, что можно его остановить или хотя бы замедлить.

В связи со складывающейся ситуацией у локального бизнеса есть два пути дальнейшего развития, чтобы обеспечить свое существование на рынке:

  1. наращивание мощности путем укрупнения;
  2. создания ряда преимуществ (товарных, маркетинговых, технологических...).

Хотя на первый взгляд это выглядит, как маловероятный сценарий развития сделаем подобную попытку, развить это предположение.  Учитывая, что на выживаемость небольшой компании могут влиять масса факторов, но основные:

  • Доступность заемного капитала;
  • нерегулируемое товарное предложение;
  • высокая управляемость бизнеса;
  • тактический маркетинг, дифференцирование.

Заемный капитал

В настоящее время  наблюдаем постепенное усиление внимания банков к малому и среднему бизнесу, снижение требований и ставок по кредитам. Кредитование развития малого бизнеса наряду с ипотекой и потребительским кредитованием входит в тройку самых динамичных, тем не менее основная масса мелких игроков не пользуется заемными финансовыми средствами. По мнению экспертов,  до 80% малых предпринимателей никогда не обращались к банковским услугам.  Это серьезный проигрыш малых участников бельевого рынка. Привлечение собственных накоплений и прибыли для развития бизнеса, в частности наращивания оборотных средств является самым дорогим привлечением. Разумеется, в условия более-менее устойчивого бизнеса. Как правило, в качестве доминирующих рисков предпринимателей беспокоят - не стабильность рынка и трудно прогнозируемое отношение власти к малому бизнесу. В отношении такого важного ресурса как кредитный капитал должно быть изменено отношение.

Нерегулируемое товарное предложение

Регулирование поставщиком товарного предложения приводит к сильной зависимости малого бизнеса от проводимой стратегии развития и нацеленности на рынок. Как ранее отмечалось, парадокс малого бельевого бизнеса в том, что для него поставщик является часто и самым крупным конкурентом. Относительно независимое (нерегулируемое) предложение может быть создано на таких условиях, как кооперация.

  • Горизонтальная кооперация,выража­ется в заключении альянсов для реализации совместных коммерческих проектов между прямыми конкурен­тами без утраты их автономии с точки зрения прав собственности;
  • Вертикальная  кооперация, возника­ет при установлении устойчивых связей с производителями, поставщи­ками или потребителями товара без потери ими незави­симого организационного статуса.

Перспективной стратегией развития локальных структур малого бизнеса видится создание прочных партнерских альянсов компаний с сопоставимыми с ними по размерам розничными компаниями, заинтересованными производителями, либо кооперация на базе крупного логистического оператора, который поможет «связать» крупных производителей с группой розничных торговых предприятий. Основанные на общих интересах удержания собственных рынков и отсутствия конкуренции, такие альянсы могут повысить эффективность и  устойчивость их участников. Можно предположить, как инструмент борьбы – слияние мелких и средних игроков, особенно в операциях требующих  консолидации усилий – формирования товарных заказов, получения ценового дисконта, специальных бюджетов на продвижение, снижения издержек на закупки  и организацию поставок.

Теоретически можно было бы рассмотреть, как результат партнерских альянсов, варианты создания картелей, открывающих свои собственные сети, хотя это требует глобального подхода и серьезных намерений. Выгода очевидна, но требует определенной степени зрелости участников рынка. Готов ли локальный рынок к этому? Спорно.

Управляемость бизнеса

Ключевой вопрос для успешной работы любой торговой сети – эффективное управление. Снижение издержек, потребность интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить конкурентное преимущество.

Основной проблемой развития локальных компаний остается низкий уровень управленческой грамотности, использование отсталых технологий и информационных систем (а иногда и их полное отсутствие), применения несовершенного торгового оборудования, излишняя экономия на подготовке персонала. Если подобное отставание не будет преодолено, то перспективы подобных компаний не трудно спрогнозировать.

Финансовые возможности малых розничных предприятий не позволяют глубоко изучить опыт западных лидеров рынка, ни использовать передовые технологии и оборудование. Не секрет, что для крупных компаний уже давно не является проблемой получить торговое или иное оборудование в лизинг, внедрять информационные системы с рассрочкой платежа. Для большинства небольших компаний доступ к этим «достижениям цивилизации» закрыт, что еще больше углубляет пропасть в производительности и технологическом отставании.

В малых структурах должны появиться квалифицированные специалисты, которые стоят на рынке труда достаточно дорого – это персонал сфокусированный не только на процесс функционирования, но и на процесс развития.

Управляемость бизнеса можно в некоторых случаях обеспечить и за счет привлечения внешнего опыта. Например, поддержка опытных компаний на каких-либо условиях, например, франшизы. Эта форма поддержки многообещающая, но не следует обольщаться и переоценивать. Во-первых, требования к организации бизнеса с их стороны достаточно высоки и удовлетворить их могут только хорошо структурированные региональные операторы. А во-вторых, логика такова, что без динамики бизнес не существует, постепенно франчайзи взрослеют, набирают вес и это не может не «разогревать» их аппетиты. Переход к экспансии, в том числе и  региональной, всего лишь вопрос времени. И не такого уж далекого, как может показаться. Гарантий успеха у претендента практически никаких нет, особенно, учитывая, что российское законодательство так и не дало достаточно четкого описания этой сферы совместной деятельности, ограничившись некоторой формулировкой - «торговая концессия».

Можно рассматривать варианты создания совместных торговых предприятий с поставщиком или производителем, но при этом приобретаются как плюсы, так и минусы. Владельцы бельевых марок могут иметь несколько схем развития в новых регионах, которые не согласуются с интересами местных операторов рынка. Одной из них как раз и является сценарий выхода «в два этапа». Вспомним классическую ситуацию, когда крупная компания, которая руками дистрибутора, не рискуя ничем со своей стороны, прощупывает и развивает российский рынок. А потом выходит на него сама, распрощавшись с бывшим партнером.

Тактический маркетинг

Эта статья не ставила целью детально рассмотреть все возможные варианты, но на этом хотелось бы остановиться более детально,  так как в этой области видятся особые конкурентные возможности малого бизнеса. Так как обеспеченность ресурсами складывается не в пользу локальных операторов, очевидно используемые методы маркетингового воздействия должны также отличаться. Если национальная сетевая маркетинговая компания строится на широте охвата, то местный игрок должен применять иные приемы воздействия на рынок, в основе которого лежит более «глубинный» охват- проникновение.

  • Часто за пределами внимания  крупных игроков остаются «мягкие», мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, впечатления, убеждения клиентов. Небольшие игроки должны довести до совершенства воздействие на свою аудиторию, чтобы выделить собственные преимущества и оттенить недоработку лидера. Совершенных товаров или услуг не бывает – какая-то деталь всегда будет упущена, особенно в погоне за массовостью. Часто конкуренты это понимают тоже и предлагают свой главный козырь – более низкую цену.
  • Многие ценности товарного предложения носят достаточно абстрактный характер, и за счет их конкретизации можно захватить кусок рынка у лидера, ту достаточную часть рынка, которая позволит функционировать и развиваться местному оператору.
  • Большинство компаний предлагают товар или сервис, никак не связанный с обещанным уровнем или имиджем. В предложении того или иного даже известного бренда, зачастую нет ничего уникального, чтобы отличало бренд и работу с клиентами, делало их запоминающимся для потребителя. Надо не забывать, что сервис не может быть бесплатным, тем более хороший сервис. С этим приходится считаться, но это создает огромное состязательное поле для местных операторов.
  • Специализированными сетями часто регионы рассматриваются как  вторичный рынок для товара, который не нашел себя в крупных городах. На первом этапе предлагается такой же ассортимент и цены на него устанавливаются ниже, уровень обслуживания поддерживается на более высоком уровне, проводится хорошая рекламная кампания. После того, как задача закрепления будет достигнута, высока вероятность, того что подобные магазины превратятся в «стоки». Концентрация нового и ликвидного товара, интересных предложений на этих торговых площадках резко снижается. При этом, как правило, увеличивается объем коллекций прошлых лет и плохо сбываемого товара.
  • Понятие интимности постепенно уходит из бельевого бизнеса. Все стремятся сократить продолжительность сложного процесса купли-продажи и превратить его в быструю и эффективную сделку. Неудивительно, что посетители супермаркетов ощутили, что им чего-то недостает. Раньше процесс выбора покупки сопровождался личным общением с продавцом, а теперь он нередко сводится к бесплодному хождения по нескончаемым стендам торгового центра. В результате часто покупатели спешат убраться из магазина как можно скорее. По статистике посетитель тратит не более 30 минут на посещение супермаркета.
  • Если малый бизнес предпочтет традиционный маркетинг, то конкурировать с лидерами рынка бессмысленно, они ответят массированным и мощным маркетинговым ударом, и от этого станут еще сильнее. В лучшем случае малый бизнес останется «в тени», удовлетворяясь своим не заметным положением, без необходимого успеха. В этом случае предпочтителен агрессивный маркетинг. Проводимые акции совсем не обязательно должны бы затратными, но обязательно эффективными, с точной фокусировкой на своего покупателя, на его предпочтения, на развитие лояльности.
  • Крупные компании часто действуют по негибким схемам и алгоритмам, опираясь на тщательный расчет, сделанный в центральном офисе, а не на личный контакт с клиентом.  Массовые акции и глобальные мероприятия не имеют эмоциональной нацеленности, они слишком неискренни, и люди чувствуют или быстро догадываются об этом.  Эту «слабость» должна использовать небольшая локальная компания.
  • Комплексный набор разрозненных тактических действий связывается в  стратегический процесс, основанный на ваших знаниях о рынке вообще и, в частности, об особенностях покупателей в каждой конкретнойточке продажи. Очевидно, что такой преимущественной «роскошью» может воспользоваться только небольшая компания.
  • С появлением массы торговых центров начался новый виток развития розничной торговли. Происходит перераспределение покупательского потока. Поэтому вполне логичным шагом будет более активное открытие магазинов в торговых центрах, как это сейчас уже происходит в Москве и других крупных городах России.
  • Изменение формата бизнеса через превращение в локальную сеть. Постепенно объединять все торговые точки в одну сеть под общим названием, формировать узнаваемую локальную торговую марку, вводя единую систему управления, единое управление запасами, единые стандарты обслуживания клиентов.
  • Для выживания в конкурентной борьбе необходимо применение не традиционных методов - создание хороших связей на уровне местной власти - для лоббирования своих интересов (лучшие места для магазинов, льготы по налогообложению и т.д.);

  • Маневр в ассортименте, изменение предложения - продвигать те торговые марки, которые не доступны или пользуются популярностью у сетей. Следует постоянно следить за изменением ассортиментной политики сетевых магазинов, и вовремя гибко менять свою товраную позицию. Мониторинг местного рынка не такое уж сложное дело.
  • Уход от столкновения с конкурентами – перемещение малого бизнеса на территории не привлекательные для конкурентов (новые районы или не перспективные для крупных компаний). Естественно, если доходность торговых операций может устраивать небольшие структуры, имеющие низкие издержки.
  • Для малой компании, вынужденной сражаться не на жизнь, а на смерть, переход к особому мышлению становится жизненно важным. Компания должна прибегнуть к нему, если пытается выжить. Нетрадиционное мышление говорит: «Если ничего не ломается, то рано или поздно что-то все равно откажет. Почему бы не провести модернизацию прямо сейчас, не откладывая и не дожидаясь серьезных проблем?»
  • Проведение качественных изменений, под которыми подразумеваются регулярные и обоснованные  организационные преобразования: слияния, реструктуризации и перепрофилирования. Трудно переоценить выбор стратегически верного времени для проведения изменений или перехода в новый формат.
  • В качестве  создания ряда преимуществ (товарных, маркетинговых, технологических...) может быть лучшая специализированная учетная система, уникальная система обучения торгового персонала, оптимальное управление товарным запасом. Все зависит от возможностей локального оператора, его культуры ведения бизнеса и внутренней мотивации.

Полагаем, что на всех действует тот факт, что в этом мире у нас уже не осталось практически никаких гарантий. И то, что успешно работало  10 или 15 лет, не означает, что будет исправно работать завтра, через месяц или год. Мы должны постоянно «модифицировать» бизнес, чтобы выжить в сегодняшнем мире.

Каждая компания имеет возможность быстро вырасти, используя широкие возможности рынка, а крупная корпорация — стать достоянием истории, если будет игнорировать усиление конкуренции. В таких рыночных условиях выживет тот, кто быстрее всех примет правильное решение. А каким оно будет – зависит от владельца или идеологов бизнеса.

Васильев АА.