ДО и после (часть 2)

8 лет назад

Итак, кризис и ДО. (продолжение Части 1)Из четырех возможных, как нам казалось, компания "Дикая орхидея" (ДО) выбрала самую "индустриальную" стратегию. Производственную, как с точки зрения, ставки на основные акценты: замещение зарубежных бельевых коллекций собственными продуктами, так и регулярного производства "хороших новостей".Если быть объективными, для розыгрыша производственной "карты" - были все предпосылки. Наличие собственной производственно-технологической базы, обученного персонала на запуске "Вендетты" и каких-никаких традиций, сформированных за несколько лет, в выпуске коллекций и выводе их на рынок. Это не так уж мало означает для эффективного стартапа новинок "Дикой орхидеи" (ДО).В весьма критический момент, не лишним была новость в СМИ о приобретении дополнительных производственных мощностей в Украине, чтобы убедить сомневающихся и недоверчивых инвесторов. Хотя тактически это известие ничего не решало в плане продуктивности производственных усилий, на постановку и отработку технологий, обеспечения фурнитурой, тканями и пр. ушло бы не менее 6-8 месяцев.Не трудно догадаться, были и другие факторы, которые подталкивали к необходимости индустриализации бизнеса компании. Это натянутые отношения с бывшими поставщиками из Европы и невозможность поставлять товар на прежних коммерческих условиях, как и временная ограниченность финансовых ресурсов. Тут уже сказались другие проблемы с кредитом - "кредитом доверия",  с задержкой или отказом от  оплаты заказов части осенних 2008 года.  Вопрос обеспечения без малого двух сотен торговых предприятий ДО мог решиться только таким путем, хотя надо признать риски все равно присутствовали.При всем этом, надо понимать и то, что производство - это не та структура в России, которая тянет вверх, чаще всего наблюдается, как раз наоборот. Ни государство не проявляет заботы и лояльности к отечественному производителю, ни на секунду неослабевает конкуренция... Этому новому направлению деятельности ДО, при всей видимой позитивности, еще потребуется доказать свое право на жизнь. По крайней мере, работы не на постоянной подкачке заемных средств, так ранее любимых менеджментом "револьверных кредитов", а самостоятельное жизнеобеспечение, прибыльности, стабильности качества, снижения дефектов и много того чего, обычно остается за "кадром" и не видят коммерсанты.Выход на рынок сразу нескольких марок в разных ценовых категориях от ДО летом 2009 года можно рассматривать под любым углом зрения- скептически или оптимистически, но все -же главным фактором, полагаю, является необходимость обеспечить контроль над ассортиментным портфелем компании, дабы снизить ее уязвимость от поставщиков и ряда внешних факторов.
Кстати, не могу ехидно не заметить, компания ДО продемонстрировала исключительный пример отечественному производителю, что при достаточном опыте и наличии производства можно выдавать "на гора" качественную продукцию, причем в соответствии с тенденциями и спросом рынка. И это никакое не - Чудо, а трезвый расчет и воля менеджмента, наличие сильной мотивации в компании. Вся полемика о "недосягаемости европейского рынка" после этого факта, становится как-то неубедительной и пустой. Не сбрасываю со счетов, мощность каналов сбыта компании, ее маркетинговый опыт и рыночную динамику.  Разумеется, цыплят по осени считают, но факт остается фактом - "можем, когда захотим...". Или в другой вариации - "можем, когда деваться некуда..." Но это в данном случае не важно, а важно то что результат достигнут, а как известно победителя не судят. Ну, ладно, соглашусь со скептиками, пока место героя-победителя еще только предстоит занять.
Конечно, собственное производство еще ни в коей мере не гарантирует высокого уровня сбыта, обеспечиваемым ранее импортным предложением, но то что создает ряд ключевых проблем - точно. Одна из острых проблем - новизна марок, неизвестность на рынке, потребуется время на их раскрутку м продвижение в сознании потребителя, особенно принимая в расчет сбыт в кризисных условиях.Кроме того идеологами новых марок сделана ставка на выход, маркетинговый лифт более дорогих предложений, чем предшествующие коллекции "Вендетты". Есть ли на это резонные основания и время у ДО? Подходят ли технологии продвижения Вендетты для новых марок, так как рынок на подъеме и стагнирующий рынок - две большие разницы? Но, выбора особенно то и нет. Или компания выстраивает коммуникации со своей ЦА или проигрывает. Тут все жестко и без сантиментов.Честно говоря, обвинить маркетинговый менеджмент ДО в неумении организации рекламных компаний было бы большой неправдой. Проводимые шоу, дефиле превращались в идеальные образцы акций, настоящие праздники моды и источники "хороших новостей", с мощной поддержкой в самых широких СМИ. Однако, последние PR-усилия вызывают недоумение, что возможно, связанно с ограничением бюджетов. Генерация "Хороших новостей", конечно, - сильный инструмент, но не похоже ли это на дискотеку в больнице? Именно в этих текущих условиях. Например, можно ли серьезно рассматривать как эффективный коммуникационный канал - эпизодически выходящую газету? Или это из арсенала средств убеждения инвестора - у нас все ОК!Суета и дискуссии вокруг "быть или не быть" прошли. Все утряслось. ДО имеет передышку на 4 года. Передышка ли это, покажут уже итоги работы компании за 2009 год. Должна появиться в печати отчетность за 2009 год, пока мне на глаза не попадала.2011 год же становится для ДО ключевым, так как от нее даже по пессимистическому прогнозу ожидаются даже не рост, а "фонтан" основных параметров. (По представленным данным о планах компании "Ведомостями" от 21.09.2009). Изменение маржа по EBITA с - минус 3,56% до  плюс 17,99% или сдвиг с отрицательных  106 млн.руб до 633 млн. рублей, но уже с плюсом. А это уже 7-кратное изменение маржи по EBITA  - не шутки!  Может ли так работать ритейл в РФ? Не знаю, не встречал.Бесспорно, к цифрам можно относиться по разному, тем более имеющими прогнозный характер. Верить -не верить, ориентироваться или нет, дело каждого читателя, однако, ясно, что по сути вопрос лежит в области выживаемости ДО под мощным прессом долговых обязательств. Возврат долга и одновременная реализация программ производства и сбыта даже в режиме функционирования, не говоря о развитии компании, задачка явно не из школьной программы.
... Все соглашения, кредиты и облигации выданы на условиях рассрочки на четыре года и постепенного возврата тела долга: 10% — в августе 2010 года, 5% — в феврале 2011 года, 25% — в августе 2011-го и два платежа по 30% — в 2012 и 2013 годах.Источник: Коммерсант от 17.11.2009
Не поддаваясь критической настроенности, надо реально понимать, что проблемы могут поджидать  компанию далеко не только внутренние - рост ряда статей затрат и расходов. Неприятности скорее следует ждать из вне. Угрозы существенны и считаться с ними придется: снижение покупательской способности населения, жесткая конкуренция, появление на бельевом небосклоне новых игроков...  Список можно продолжать и продолжать.Но представляется главным определяющим фактором устойчивости и жизнеспособности становится фактор управляемости бизнеса и обеспечения его эффективности. Не декларируемой, а  реальной.Стороннему взгляду, всегда свойственно сомневаться. Оно и понятно, мы не знаем всех деталей, действующих бизнес-процессов, нет корректной информации. Но опыт и техника расширения ДО, маневра, тактика на рыночном пространстве, как в до кризисный период, так и в кризис, исключительно поучительная бизнес-история из которой каждый сделает свои выводы.